Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

obstáculos

21/11/17 Reflexiones # , , , , ,

Backfeed

– “Le das realmente mucha importancia si dejas que controle de ese modo
tu vida”, le dije. Y él: “¿Te gustaría saber si quiero oír lo que me estás diciendo?”

– ¿Dijo eso?

– No. Me lo hizo saber.

(Doctor Wayne W. Dyer y Lua Senku, Diálogos / Rabia, Sergio Bizzio)

 

Hace poco leí un artículo sobre “feedback” y la importancia de que ocurra más a menudo. En líneas generales, la publicación apuntaba a que no estamos preparados para recibirlo. Ni las personas, ni las organizaciones.

Sospecho que no siempre hacemos un uso adecuado del significado real de la palabra, y en ese sentido, el texto me dejó pensando en que sería bueno dar vuelta el punto de vista y preguntarnos ¿cómo damos feedback? Tal vez viene de allí el indicio de no ser buenos receptores de la opinión ajena sobre nuestro accionar.

Tomemos como definición sintética la capacidad de un emisor para tomar reacciones de el o los receptores y modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido y de manera constructiva. Sería algo así como la retroalimentación que implica la constante inversión de roles entre emisor y receptor para generar una transformación que desemboque en una resolución satisfactoria

El artículo plantea que “una forma madura” de recibir feedback, es verlo como un regalo antes que atravesarlo como un momento incómodo. Ahora bien, probemos tomar esta propuesta y la definición que acabamos de esbozar, para pensarlo al revés y llevar adelante la instancia de dar esa devolución. ¿Tomamos – como personas o como organizaciones – una postura propositiva? ¿Somos proactivos? ¿Nos esforzamos para ser creativos y tomar lo bueno del otro, del trabajo del otro, del comportamiento del otro, de los resultados del otro, para proponer algo todavía mejor, para guiarlo a una salida fructífera? ¿Enunciamos buenas preguntas que disparen reflexiones? O ¿nos paramos en posturas desafiantes, siendo reactivos, exaltando los aspectos negativos, adjudicándonos los permisos sobre lo que está mal y lo que estaría bien basados en verdades absolutas que ponen freno al proceso creativo? Continuar leyendo

13/06/17 Reflexiones # , ,

Medicina del desempeño

Dicen que una persona sana es aquella que no ha sido estudiada suficientemente. Es que llegado un punto diagnóstico todos estamos enfermos. Ernesto por ejemplo. Runner, vegano, feliz en el amor, los amigos y la familia. Exitoso en el trabajo. Colesterol de 125, sin hallazgos radiográficos y un examen de laboratorio impecable. Pero a los 42 años le realizan su primer ecodopler de cuello, y allí, en la aorta, una placa fibrocálcica genética. Es la muerte en el cuello de Ernesto. No para mañana, claro, pero si para algún momento, bien allá en el futuro lejano. ¿Será de aquí a treinta años? ¿De aquí a cuarenta y tres? Silencioso, volando bajo radar, ahí va el germen de su muerte disimulado en el cuello enfermo.

¿Qué debe hacer Ernesto entonces? Nada. Seguir viviendo. Correr, amar, trabajar y volver al ecodopler en un año o quizás en cinco, para chequear su evolución.

Camila es buena técnicamente, tiene foco en los riesgos de corto plazo, pero no puede ver más allá. Le cuesta planificar más que una semana. Ricardo ve de corto y también de largo, lo que le permite liderar, pero es muy duro al señalar lo que sus equipos no hicieron en el momento de darles feedback, lo que puede provocarle pérdida de legitimidad. Susana visualiza adecuadamente el timeline operativo, el táctico y el estratégico, es balanceada en el feedback y se la percibe como legitima, pero le falta énfasis para romper la inercia cuando se necesita cambiar. Aníbal maneja todos los horizontes de planeamiento, conoce las tareas, da feedback oportuno y preciso, es valiente para gerenciar procesos de transformación, pero le cuesta el balance con su vida personal.

Pienso que, en algún punto, todos somos low performers, pues tenemos una sub-compensación en nuestro perfil de competencias que puede hacernos rendir mal. Y también que pensar de esta manera puede sernos útil cuando tenemos que construir un feedback para alguien que trabaja con nosotros, pues nos sumerge en un involuntario barniz de humildad. ¿Será que hay algo en común entre el arte de la gestión del desempeño y el de la gestión de la propia salud? Acaso sea la capacidad para prolongar la secuencia de diagnósticos positivos al máximo posible, sabiendo que un indagador profundo encontrará un aspecto negativo. Quizás, si la cadena fuera lo suficientemente larga, ese aspecto negativo produzca un impacto leve y solo tendrá sentido atenderlo ocasionalmente para chequear su evolución. Lo que no implica que perdamos consciencia de que en algún momento nos vencerá y nuestro campo de acción solo se limita a elongar el tiempo que nos separa de ese único e irremediable desenlace.

13/06/17 Reflexiones # , ,
04/04/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar ll

Pero contra Argyris, diré que no creo que el principal enemigo del intra – emprendedorismo sea la lesión a la efectividad organizacional que provocan los intereses de agencia, sino una cuestión aún más fundamental: el contrato psicológico que regula las expectativas de los participantes de una organización económica, el vínculo profesional comúnmente denominado “relación de dependencia”.

La “relación de dependencia” es el estado infantil de la vida profesional. Un ámbito de total contención, a pesar de la cual se exponen demandas permanentes de mayor confort, y donde el crecimiento depende de la internalización de reglas. En veinte años de trabajo dentro de las difusas fronteras de los Recursos Humanos, diré que no hay ninguna innovación referente al tipo de reclamo de los participantes de las organizaciones que he integrado. Listo algunos:

  • Mi sueldo apenas creció al mismo nivel que la inflación
  • El bono que me pagaron es menos de lo que esperaba
  • Me evaluaron mal y me rompí el alma trabajando
  • Yo no tengo la culpa si la empresa no gana plata
  • No cumplo mis objetivos porque mi cliente interno es incapaz
  • Mi jefe no me da feedback ni me comunica lo que pasa en la empresa
  • La empresa no me ofrece un plan de carrera
  • Los directivos toman malas decisiones y no tienen un plan

Todas ellas son demandas incompatibles con el vínculo que cualquier emprendedor puede permitirse establecer con su tarea. Casi todos los emprendedores que conozco deben trabajar con honorarios que no reflejan el incremento del costo de vida, muchos de ellos tienen que hacerlo a valores nominales más bajos cuando el mercado está saturado. Ninguno de ellos puede reclamar a su cliente recibir un premio por cumplir el servicio prometido. ¡Mucho menos, por ni siquiera cumplirlo! Todos saben que el trabajo duro es condición necesaria para el éxito, pero no condición suficiente, y conocen que su empresa no puede distribuir lo que no genera, pues quedaría amenazada su subsistencia. Aceptan el hecho de que si no logran interpretar o inducir necesidades en su cliente, el problema lo tienen ellos y que de nada sirve enojarse con él ni responsabilizarlo de la propia incapacidad de decodificación. ¡Después de todo, los emprendedores intentan hacer un negocio a partir de la interpretación de la expectativa del otro! Y también de la interpretación del propio contexto, con lo cual es mandatorio tener prendido y en buen estado de funcionamiento el radar externo. ¡Y hacerlo de manera continua!, para prevenir el tránsito por peligrosas turbulencias. Gestión permanente de la información. Pero sobre todo, los emprendedores que conozco, saben que no pueden culpar a nadie por el fracaso propio, y que solo ellos son responsables de diseñar un plan para alcanzar el éxito, pues efectivamente nadie más velara por su carrera.

Quizás las empresas puedan beneficiarse del intra – emprendedorismo en algún momento. Pero es necesario antes establecer un nuevo par de coordenadas culturales: en las abscisas, un elevado valor de madurez en las expectativas de los participantes; en las ordenadas, un número que promueva la responsabilidad personal como criterio básico de cualquier decisión. Organizaciones adultas que no requieran “relaciones de dependencia” de sus empleados, sino vínculos livianos y uniones transitorias, una hoguera común donde se privilegian la generación de oportunidades y el aprendizaje personal.

28/03/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar

En 1962, un teórico de Yale, luego profesor emérito de Harvard, escribía sobre competencias interpersonales y efectividad organizacional. Su nombre: Chris Argyris. Su tesis: El pretendido alineamiento de objetivos, necesario para la efectividad organizacional y primariamente coordinado por la estructura vertical del organigrama, puede contener su propio germen de autodestrucción. Pues en el nivel gerencial pueden comenzar a gestarse «intereses de agencia», objetivos parciales que guardan total coherencia para un grupo de actores o para un actor en sí mismo, sintónicos con el propio desarrollo, pero que canibalizan recursos de la organización.
Por supuesto que todas las transgresiones a los códigos de conducta, fraudes y comportamientos irregulares, pertenecen a la especie del «interés de agencia». Suponiendo claro que las organizaciones “per se” y bajo su interés explicito nunca fomentan estas prácticas para la consecución de objetivos organizacionales. Pero sin llegar a estas situaciones de clara esquizofrenia, hay otras más bien «borderline» que sin embargo generan el clima de agencia y producen algún nivel de desintegración. Y en términos prácticos el intra – emprendedorismo no puede desarrollarse sino es postulando precisamente “algún nivel de desintegración” o independencia. Es decir, a más libertad para emprender dentro de la organización, mayor dificultad para coordinar un mandato estratégico. Lo que nos lleva a la pregunta de si existe un punto de equilibrio donde «emprender» y «gerenciar» son compatibles, equilibrio yingyanico, blend perfecto, o si los mencionados son en rigor verbos equivalentes al agua y el aceite.
Conocí una organización cuyo contrato psicológico podría llamarse de «Capital Industria». Como el tipo societario de la Ley 19.550, pero no a nivel del contrato real entre los socios, sino en el plano del contrato simbólico que rige las relaciones entre los participantes.
En ella los gerentes tenían la industria. El empresario no era tal, sino solo «dueño». Era más bien «inversionista» que emprendedor. No estaba motivado por el deseo de dejar una huella, ni fundar una empresa, ni hacerla trascender para las próximas generaciones. Solo lo movía la intención de lucro de corto plazo. ¿Quién era el empresario entonces? El Gerente. En rigor, cada Gerente. Gente idónea, que conocía el producto y su mercado y también quería el retorno de corto. Lo querían para sí. Pero cuando tenían que negociar con el «dueño» lo hacían bajo la cosmovisión de que el negocio no hubiera sido posible sin su aporte industrial. Cada uno de los gerentes lo entendía de ese modo. Y el «dueño», aunque creía pretender lo contrario, convalidaba este vínculo en cada negociación.
¿Entonces? ¡Decilo Enzo! ¿Era viable esta organización? Pues bien, a priori diré que había dificultades por todos lados:

  • En el vínculo entre el dueño y los gerentes
  • En el vínculo de los gerentes entre si
  • En la claridad de la transmisión de objetivos estratégicos y planes de negocio
  • En la energía e intensidad con la cual los equipos de la organización se relacionaban con los proyectos alternativos.
21/03/17 Reseñas # , ,

Breve selección de información internacional acerca de la desigualdad de género

(Fuentes: ABC.es y BBC mundo – Leanin.org – Forbes.com)

Según el Informe del Foro Económico Mundial sobre Igualdad de Género del año 2013, Islandia encabeza el ranking de países donde hay una mayor igualdad entre varones y mujeres.

Con una población cercana a los 330.000 habitantes, Islandia tiene la asamblea legislativa más antigua del mundo establecida en el año 930. Sin embargo, la primera mujer que pudo acceder a ella lo hizo en 1922, es decir casi un milenio después. En la actualidad, el 40 por ciento de las bancadas y el 50% del gabinete de ministros son ocupados por mujeres. El 70% de los graduados universitarios son mujeres, aunque la proporción es mucho menor en carreras como ingeniería.

Una forma posible de explicar estas cifras reside en la importancia que concede el gobierno a la conciliación de las responsabilidades de varones y mujeres entre la vida familiar y laboral. Desde el año 2003, los islandeses tienen un sistema único de bajas parentales que concede a las parejas nueve meses de permiso para atender a sus hijos recién nacidos. La madre dispone de tres meses, lo mismo que el padre y cuentan con tres meses adicionales que ambos progenitores pueden repartirse según les convenga. Los padres que trabajan a tiempo completo reciben un 80 por ciento de su salario mientras dura la baja. A partir de entonces, el 90 por ciento de los niños islandeses acude a guarderías públicas financiadas por el estado. No es de extrañar que sea uno de los países con una de las tasas de fertilidad más altas de Europa, dos hijos por mujer, y que tenga el más alto nivel de empleo femenino del mundo, superior al 80 por ciento.

Sin embargo, queda todavía un largo camino por recorrer. Sigue preocupando acabar con la violencia contra las mujeres. Por ejemplo en un sondeo reciente de 3.000 mujeres, el 24% dijo haber sido víctima de violencia sexual alguna vez desde los 16 años. Según datos del Foro Económico Mundial, se ha logrado cerrar solamente en un 80% la brecha salarial entre varones y mujeres, ya que se calcula que las mujeres cobran de media un 20 por ciento menos. A fin de paliar estas diferencias salariales, el Parlamento aprobó una ley que obliga a las compañías a tener un mínimo de 40 por ciento de mujeres en sus puestos de dirección.

Hablando de mujeres en puestos de dirección, una de las más notables y mejor documentadas investigaciones sobre desigualdad de género en el ámbito laboral fue publicada también en 2013. “Lean in” es el nombre del libro que recoge este trabajo. Su autora: Sheryl Kara Sandberg, economista graduada en Harvard y CEO de Facebook, nacida en Washington en 1969. Según la Revista Forbes Sandberg integra el exclusivo Ranking de las 1500 personas en todo el mundo cuya riqueza supera los mil millones de dólares (posición 1426), es decir puesto 470 entre sus coterráneos en los Estados Unidos.

Sandberg propone un espacio colaborativo (primero entre mujeres, pero luego entre varones y mujeres) para la toma concreta de acción con el objetivo de erradicar la desigualdad, a partir de una reflexión crítica de pautas de conducta naturalizadas en la socialización. Ese espacio puede ser consultado en www.leanin.org

07/03/17 Reseñas # , , ,

Identidades instantáneas y descartables

Resumen del articulo © Zygmunt Bauman. Traducción: Andrés Kusminsky

Los más jóvenes han ingresado a un tipo de sociedad en que la gran mayoría experimenta una condición que antes correspondía solamente a las ‘clases medias’: ellos no se encuentran ante una escasez, sino más bien un exceso de modos de vida entre los que optar, y contemplan los enormes riesgos que conlleva elegir uno de ellos, a expensas de los demás, igualmente atractivos en potencia: los riesgos de tropezar, resbalarse… y caer. Las ansiedades e inquietudes que afligen actualmente a los jóvenes provienen, por un lado, de la aparente abundancia de posibilidades, y por otro, del miedo a tomar una mala decisión.

A diferencia de sus padres y abuelos, criados en la etapa ‘sólida’ de la modernidad, ahora no hay códigos de conducta que puedan enmarcar decisiones recomendadas, y guiar a los que deciden a lo largo de un itinerario simple, una vez que la decisión ha sido tomada. La idea de que dar un paso podría (simplemente podría) ser un error, y de que luego podría (simplemente podría) ser demasiado tarde para contrarrestar las pérdidas que causó, por no mencionar la imposibilidad de revocar esa decisión desgraciada, no dejará de atormentarlos. De ahí, el rechazo hacia todo lo que corresponde al ‘largo plazo’: ya sea proyectar la propia vida, o los compromisos hacia otros seres vivos.

Ante la ausencia de valores durables, acreditados e irrefutables, la evaluación de alternativas sólo puede obedecer el esquema de los bienes comerciales: el modelo de identidad escogida debe ser ‘puesto en venta’ para ‘encontrar su valor’. Una mercancía no tiene valor a menos que haya consumidores, y el valor que tiene, o el que puede adquirir, se mide por el número y la intensidad de su dedicación. El castigo que corresponde al fracaso de encontrar/crear consumidores para la identidad diseñada y empleada es la exclusión: el equivalente social a un tacho de basura. Continuar leyendo

07/03/17 Reseñas # , , ,
01/03/17 Ideas # , , , , , ,

Anyway o los mandamientos paradójicos

Kent M. Keith es un escritor norteamericano, líder en educación superior y continuador de la escuela del “servant leadership”. Nacido en el año 1949 en el distrito de Brooklyn, fue criado en sitios tan diversos como Nebraska, California, Virginia, Rhode Island y hasta Hawaii, donde vive actualmente. Ingresó en Harvard para estudiar Administración pública y luego de graduarse completó su perfil académico con estudios de Filosofía en la Universidad de Oxford. Más tarde obtuvo una licenciatura en Derecho en la Universidad de Hawaii.
En el inicio de su carrera trabajó como abogado y luego como Director de Planeamiento y Desarrollo Económico de Hawaii. Entre 2007 y 2015 fue CEO del “Greenleaf Center for Servant Leadership” primero en Estados Unidos y luego en Singapure.
Siendo aún estudiante en Harvard, a sus diecinueve años, Keith escribió el siguiente poema, titulado «The Paradoxical Commandments». En 1997 a partir de la publicación del libro “A simple path”, una compilación de la obra de la Madre Teresa, se sabría que el poema la había acompañado durante su infancia, colgado en su cuarto, sobre su cama, como inspiración y reflejo del liderazgo al que siempre aspiró.

La gente es ilógica, irrazonable y egoísta.
Ama a la gente de todos modos.

Si haces el bien, se te acusará de hacerlo con intenciones ocultas.
Haz el bien de todos modos.

Si triunfas, ganarás falsos amigos y verdaderos enemigos.
Triunfa de todos modos.

El bien que haces hoy será olvidado mañana.
Haz el bien de todos modos.

La honestidad y la franqueza te hacen vulnerables.
Se honesto y franco de todos modos.

Los más grandes hombres con las más grandes ideas pueden ser derribados por los más pequeños hombres con las más pequeñas mentes.
Piensa en grande de todos modos.

La gente necesita realmente ayuda pero puede llegar a atacarte si los ayudas.
Ayuda a la gente de todos modos.

La gente lucha por los indefensos pero sólo sigue a los que se pueden defender.
Pelea por los indefensos de todos modos.

Lo que cuesta años construir, se puede destruir en una noche.
Construye de todos modos.

Da al mundo lo mejor de ti y el mundo te lanzará un puntapié.
Da lo mejor de ti de todos modos.

27/12/16 Reflexiones # , , , ,

Del buen ejercicio de la decepción

Del buen ejercicio de la decepción

Todos hemos sido defraudados alguna vez. Y seguramente hemos causado decepción en otros. En el trabajo, en el amor, con los amigos, en la familia… O cuando una asociación comercial se quiebra, o cuando quien creíamos conocer actúa de una manera inesperada. Ante sus actos quedamos paralizados, incrédulos y dolidos, reclamando al Cielo por la injusticia con que se nos castiga…
Sin embargo sufrir una decepción es una excelente oportunidad para el aprendizaje y el crecimiento. Por supuesto que podrá decirse que constituye un buen momento para repasar los acontecimientos y evaluar que podríamos haber hecho distinto, pero no voy por ahí. Las decepciones son en sí mismas una oportunidad para aprender y crecer en el sentido de que nos imponen un desafío actitudinal, una prueba de fuego para nuestro carácter y nuestra capacidad de reconciliarnos, no solo con quien nos defraudó, sino con nosotros mismos.
No se aprende de las decepciones si se actúa con rencor o con intención de venganza. No se aprende si se culpa a la suerte o la fatalidad. Pero tampoco si se responde con autocompasión y perspectiva victimizada. Ahora, si ser decepcionado permite la aceptación de la libertad del otro, así como el reconocimiento de la propia libertad, nada es más aleccionador que su trance.
El final de un acuerdo, un deseo o una expectativa libera energía de manera inmediata, promueve un nuevo equilibrio. Culpabilizar a otro o culpabilizarse uno mismo, es una forma de intentar que esa energía permanezca encapsulada. Nada menos sabio que eso. Aunque el arte abunde en expresiones y recomendaciones de emprender el camino de la insistencia, la pena, la venganza o la autoagresión, no existe mayor sabiduría que la de reconocer la libertad que se nos ofrece tras un desengaño. Claro que aceptar esa libertad requiere valentía y disposición para enfrentar nuestro propio crecimiento.
Las cosas no resultaron como esperabas. So what? Esa puerta que se ha cerrado, sin culpas de terceros ni propias, sin sabotajes cósmicos ni boicots organizados, es solamente una puerta que se cierra, y debería recordarnos que existen miles de puertas esperando para que sigamos nuestro viaje, con solo apartar la vista hacia otro lado.

16/08/16 Relatos # , , ,

Rafaela

Rafaela

Podría haber sido Rafaela Silva. La primera hacia la izquierda. O quizás la segunda. Pero la fotografía tiene dieciséis años menos de lo necesario para mostrarnos a una Rafaela de menos de diez. Y no fue tomada en Cidade de Deus, donde Rafaela nació, creció y continúa viviendo, sino en Mangueira.

Así que lo que se ve en el fondo es el Maracaná, donde se celebra la inauguración de los Juegos Olímpicos que festejan el valor de la igualdad entre los hombres. Apenas trescientos metros abajo de este punto de la colina, desde donde la Rafaela que pudo haber sido mira los flashes de una inauguración que no termina de comprender. Rafaela, que hace dieciséis años veía desde Cidade de Deus la inauguración de Sidney, hoy desfila en el Maracaná. Es su segundo desfile olímpico de inauguración. El anterior lo vivió en Londres, donde compitió en judo, hasta cincuenta y siete kgs, para perder el bronce y ser insultada inmediatamente vía Twitter por un vecino: «os macacos tem que ficar na gaiola», le había dedicado tras la derrota el anónimo compatriota. Y Rafaela se juró contestar cuatro años después.

Aún no sabe lo que va a suceder. Desfila camuflada en una delegación de más de cuatrocientos atletas. Sabe sí, que Brasil atraviesa una tormenta social y no puede darse el lujo de perder medallas esta vez, pero también sabe que ella no es favorita. Al menos no tanto como Sarah Menezes. Que no está aquí en este desfile inaugural porque compite mañana y va a perder. Pero Sarah no lo sabe. Y tampoco Rafaela. Sarah pierde mañana en un estadio lleno, porque las entradas se acabaron todas, antes casi de empezar a venderse, porque Brasil atraviesa una tormenta social y no puede darse el lujo de perder medallas otra vez. Ella no puede darse el lujo, otra vez. Se preparó mucho. Mucho más que Sarah. Hace dieciséis años se preparó, cuando su padre la llevó a la escuela de judo para que olvidara los horrores. Es ella quien más se preparó en toda la delegación de más de cuatrocientos atletas que ahora desfila en el Maracaná, Rafaela en el centro, camuflada. Desde allí no se ve Mangueira, pero Mangueira está, detrás de esos flashes de una inauguración que nadie termina de comprender porque celebra la igualdad entre los hombres.

Rafaela no sabe que tres días después de mañana va a levantar la medalla de oro, en judo, hasta cincuenta y siete kgs. La misma categoría en la cual compitió en Londres hace ya cuatro años, cuando perdió el bronce y un vecino la llamó «macaco». Pero sí sabe que ella podría haber estado mirando esta inauguración desde la colina, trescientos metros arriba, si esto hubiera ocurrido dieciséis años antes y no ahora, cuando Rafaela tenía menos de diez.

18/03/16 Reseñas # , , , ,

Las Siete Experiencias de Drucker

Las Siete Experiencias de Drucker

PRIMERA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA VERDI

Durante sus épocas de estudiante, el autor, asistía una vez a la semana a la Opera de Hamburgo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Una de esas noches fue a escuchar al gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi. Se trataba de su última ópera, Falstaff , escrita en 1893. se sintió avasallado por lo que escuchó esa noche, nunca había escuchado nada igual.

El “esfuerzo en busca de la perfección”: meta y visión

Su primera sorpresa fue saber que Verdi había escrito esa ópera cuando tenía 80 años, una edad que parecía increíble a sus 18. Cuando a Verdi se le preguntó, cómo escribió una ópera semejante a los 80 años, él dijo “Toda mi vida como músico me esforcé en busca de la perfección. Ésta siempre se me escapó. Con seguridad tenía la obligación de hacer un intento más”.

Cuando ya había superado los 30 años, el autor, pudo saber en qué era bueno y cuál era su ámbito de pertenencia, y fue entonces que decidió que cualquiera fuera el trabajo de su vida, las palabras de Verdi iban a ser su norte, y que si llegaba a edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo.

 

SEGUNDA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA FIDIAS

Alrededor de la misma época, y también en Hamburgo, el autor leyó una historia que le transmitió lo que significa “perfección”. La historia del más grande escultor de Grecia antigua, Fidias. Alrededor del 440 a.C. se le encargó que hiciera las estatuas que hasta hoy, 2400 años después aún se yerguen en el techo del Partenón. Las estatuas fueron universalmente admiradas, pero cuando Fidias presentó su factura, el contador de la ciudad de Atenas, se negó a pagarla, ya que argumentaba que al estar en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas, nadie podría ver otra cosa que el frente de las estatuas. “Pretendes cobrar por haberlas esculpido íntegramente, por hacer sus traseros que nadie puede ver”.

“Los dioses pueden verlos”

“Estás equivocado”, respondió Fidias, “los dioses pueden verlos”. Hay que esforzarse por la perfección, aún cuando sólo los dioses lo adviertan”.

Cuando al autor se le pregunta cuál es su mejor libro, responde “el próximo”. No en broma, sino como cuando Verdi se refería a la ópera a los 80 años como la búsqueda de la perfección que siempre se le había escapado.

El trabajo como periodista

Años más tarde, el autor se trasladó a Francfort, donde trabajó como aprendiz en una tienda de corretaje, y luego de la crisis del ’29, cuando la empresa quebró, fue contratado, a los veinte años por el diario más importante de la ciudad, como redactor financiero y de asuntos exteriores. Decidió que tenía que saber algo sobre muchas cosas para ser al menos un periodista competente.

 

TERCERA EXPERIENCIA: EL DESARROLLO DEL PROPIO MÉTODO DE ESTUDIO

Ya que trabajaba por la mañana, se obligaba a estudiar durante la tarde y la noche: relaciones internacionales y derecho internacional; historia de las instituciones sociales y legales; historia en general; finanzas, etc. Así elaboró un sistema: cada tres o cuatro años, elige una nueva materia. Tres años de estudio no son suficientes para dominar una materia, pero sí para entenderla. Esto no sólo le dio un caudal importante de conocimientos, sino que también lo obligó a abrirse a nuevas disciplinas, nuevos enfoques y nuevos métodos porque cada una de las materias plantea diferentes supuestos y emplea una metodología diferente.

 

CUARTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA EL JEFE DE REDACCIÓN

El personal de la Editorial estaba compuesto por gente muy joven, y a los 22 años, se había convertido en uno de los tres redactores ejecutivos asistentes. En realidad no se trataba de que fuera particularmente bueno, sino que la gente mayor de 35 años escaseaba, había muerto en la guerra.

El jefe de redacción, de alrededor de 50 años, se empeñaba en capacitar a su joven equipo. Todas las mañanas, discutía con cada uno el trabajo hecho, y dos veces por año se reunían un sábado y un domingo para discutir el trabajo de los seis meses precedentes. El jefe comenzaba por las cosas que habían hecho bien, seguía con las que habían tratado de hacer bien. A continuación, las que no se habían esforzado lo suficiente. Y por último, criticaba mordazmente las cosas que habían hecho mal o habían omitido hacer. Las dos últimas horas proyectaban el trabajo de los próximos seis meses. Una semana después, cada uno debía poner al jefe en conocimiento del programa de trabajo y aprendizaje para el próximo medio año.

Revisión del año precedente

Casi diez años más tarde recordó aquellas prácticas, olvidadas ni bien dejó el diario, a pesar de haberlas disfrutado enormemente. Por este entonces, ya estaba en Estados Unidos, y era profesor titular de una importante facultad, había comenzado sus propias prácticas como consultor y publicaba extensos libros.

Desde ese entonces, dedica dos semanas cada verano a revisar el trabajo hecho durante el año precedente, comenzando por las cosas que hizo bien, pero podría o debería haber hecho mejor, hasta las que hizo mediocremente, y las que tendría que haber hecho, pero no hizo. Así, decide sus prioridades en el trabajo de consultoría, los escritos y la tarea docente. Nunca estuvo verdaderamente a la altura de los planes, pero eso lo mantenía fiel al mandamiento de “esforzarse en busca de la perfección”, aún cuando siempre se le ha escapado, y seguirá haciéndolo.

 

QUINTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA EL SOCIO PRINCIPAL

En 1933, el autor se trasladó de Francfort a Londres, y trabajó primero como analista de valores en una empresa de seguros, luego como economista de la firma, y secretario ejecutivo de los tres socios principales de un banco privado, pequeño, pero en ascenso. Un día, el socio fundador, de unos 70 años, lo llamó y le dijo: “No lo tuve en buen concepto cuando vino, y sigo sin estimarlo, pero veo que es más estúpido de lo que creí, y mucho más estúpido de lo que tiene derecho a ser”. El autor se quedó atónito ante esta declaración.

Qué se necesita para ser eficaz en una nueva tarea

El anciano dijo: “tengo entendido que hizo muy buenos análisis de valores en la compañía de seguros. Pero si hubiéramos querido que hiciera ese trabajo, lo habríamos dejado donde estaba. Ahora es secretario ejecutivo, ¿Qué debería estar haciendo ahora, para ser eficaz en su nueva tarea?”. El autor, a pesar de estar furioso, reconocía que tenía razón, y desde entonces cambió su comportamiento y su trabajo. Desde entonces, cada vez que se encuentra ante una nueva tarea se pregunta: “qué necesito ahora para ser eficaz?”. Cada vez es algo diferente.

Hoy día, como consultor, luego de haber trabajado en muchas organizaciones, considera que el mayor desperdicio de recursos humanos es el ascenso fallido. De las personas capacitadas a las que se asciende y se les asigna una nueva tara, no muchas tienen un verdadero éxito. No pocas son un fracaso total, muchas son mediocridades, y sólo un puñado tiene éxito.

La razón de la súbita incompetencia

La razón por la que personas que durante diez o quince fueron competentes, y repentinamente dejan de serlo, es que siguen haciendo en su nueva tarea lo que los hizo tener éxito en la antigua y motivó su ascenso. Luego demuestran incompetencia, no porque se hayan convertido en incompetentes, sino porque están haciendo cosas equivocadas.

Exigencias del éxito

Cuando el autor pregunta a sus grandes clientes eficaces, a qué creen que se debe su éxito, en casi todos los casos coinciden en que un viejo jefe, los ha obligado a pensar exhaustivamente qué exigía la nueva tarea. Nadie lo descubre por sí mismo. Es necesario que alguien nos lo enseñe. Una vez que lo aprendemos no lo olvidamos, y entonces, tenemos éxito en la nueva tarea. Lo que exige no es un talento superior, sino concentración en las cosas que requiere la nueva tarea, las cosas que son esenciales para el nuevo desafío, el nuevo empleo, la nueva actividad.

 

SEXTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑAN LOS JESUITAS Y CALVINISTAS

Años más tarde, la nueva materia estudiada por el autor, resultó ser la historia europea de principios de la edad moderna, y especialmente de los siglos XV y XVI. Descubrió que dos instituciones se habían convertido en las fuerzas dominantes en Europa: la orden jesuítica en el sur católico y la iglesia calvinista en el norte protestante. Ambas debieron su éxito al mismo método, se fundaron independientemente y adoptaron la misma disciplina de aprendizaje.

La importancia de hacer anotaciones

Cada vez que un sacerdote jesuita o un pastor calvinista, hacen algo de significación, se espera que pongan por escrito qué resultados prevén. Nueve meses después se nutren de la comparación de las previsiones con los resultados. Esto les muestra lo que hicieron bien y sus puntos fuertes, y también las cosas para las que no están dotados y que no pueden hacer bien. Esto señala dónde se necesita mejora, y qué tipo de mejora debe realizarse. Conocer los puntos fuertes, saber cómo mejorarlos y saber qué es lo que no podremos hacer son las claves de aprendizaje continuo.

SÉPTIMA EXPERIENCIA : ME ENSEÑA SCHUMPETER

Cuando el autor acababa de empezar a enseñar management en la Universidad de Nueva York fue con su padre a visitar a un viejo amigo suyo (de su padre), el economista Joseph Schumpeter, quien seguía enseñando en la Universidad de Harvard y era muy activo como presidente de la Asociación Económica Estadounidense. Ambos se habían hecho muy amigos en los años de su juventud, a pesar de tener personalidades bastante diferentes.

Por aquel año, Schumpeter estaba en el pináculo de la fama. En su juventud había dicho, e incluso escrito en sus dos primeros libros que quería que lo recordaran por haber sido “el más grande amante de las bellas mujeres de Europa y el más grande jinete europeo, y tal vez también como el más grande economista del mundo”. Cuando se le preguntó si hoy día quisiera ser recordado por lo mismo, dijo que ahora le gustaría ser recordado por haber sido el maestro que convirtió a media docena de estudiantes brillantes en economistas de primera línea”. Luego continuó diciendo que había llegado a una edad en que sabía que ser recordado por libros y teorías no bastaba, y que uno no es diferente a menos que haga diferente la vida de la gente.

A raíz de aquella conversación, el autor dice haber aprendido tres cosas, primero, que uno tiene que preguntarse por qué hechos quiere ser recordado. Segundo, esa respuesta debería cambiar a medida que uno envejece. Y tercero, una cosa por la que vale la pena ser recordado es la diferencia que uno representa en la vida de la gente.

Hacer unas pocas cosas sencillas

La respuesta a la pregunta “¿Cómo puede el individuo y en especial el que está en el trabajo del conocimiento, mantener su eficacia?” podría ser “Haciendo unas pocas cosas sencillas”.

  • La primera: Seguir esforzándose significa que uno madura pero no envejece. (El tipo de visión de Falstaff de Verdi).
  • La segunda: las personas que mantienen su eficacia no están dispuestos a hacer un trabajo que sólo sea promedio. De hecho, se respetan a sí mismos. (Punto de vista de Fidias ante su obra: los dioses la ven).
  • La tercera: estas personas incorporan el aprendizaje constante a su modo de vida. Lo mínimo que exigen de su vida es hacer mejor cualquier cosa que hagan, y con más frecuencia se exigen hacerlo de manera diferente.
  • La cuarta: las personas que se mantienen vivas y en crecimiento también incorporan a su trabajo una revisión de su desempeño. Llevan un registro de los resultados de sus actos y sus decisiones y los comparan con sus expectativas. (Ejemplo de los jesuitas y los calvinistas del siglo XVI). De este modo también saben las cosas para las que no son buenos, y que deben dejar en manos de otras personas.

La responsabilidad por el propio desarrollo y colocación

Lo más importante de todas estas prácticas es que todas estas personas asumen la responsabilidad de su propio desarrollo y colocación. Tendrá que preguntarse “¿Qué tipo de tarea necesito ahora? ¿Para qué tipo de tarea estoy ahora calificado? ¿Qué tipo de experiencia y de conocimiento y destreza es necesario que adquiera ahora? La decisión no puede ser exclusiva del individuo. Tiene que contemplar las necesidades de la organización, y también sobre la base de una evaluación exterior de las fortalezas y el desempeño de la persona.


Fuente: Drucker-Nakauchi: “Tiempo de desafíos. Tiempo de revelaciones”. Ed. Sudamericana. 1997
UNIVERSIDAD DE MORÓN – LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Asignatura: Administración de los Sistemas y las Instituciones Educativas
Profesores: Lic. Juan José Tramezzani – Lic. Raquel Caranci
Desafios de la construccin