Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

maestría

22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,

Servant Leadership

Planeta Tierra. Año 1904 del calendario gregoriano. En un pequeño pueblo de Indiana, la decimosexta economía de los Estados Unidos, nacía quien luego sería Robert K. Greenleaf. No es extraño que el nombre no produzca reminiscencia alguna para los nativos hispanoparlantes. De hecho, de Greenleaf apenas pueden encontrarse algunas breves reseñas biográficas en internet, ninguna de ellas en la lengua de Cervantes. El bueno de Robert no se destacó particularmente ni por sus estudios (se graduó en el Carleton College de Minnesota, no en Columbia, Harvard, Darden o el MIT) ni por su trayectoria profesional (ocupó apenas una posición media en AT&T) sino por sus casi cuarenta años de dedicación exclusiva a la investigación y la educación, que lo terminaron convirtiendo en un “gurú de la ciencia del management”. Hoy, veintisiete años luego de su muerte, su nombre da vida al “Greenleaf Center for Servant Leadership”, una cada vez más influyente e innovadora escuela de liderazgo con sede en Atlanta.
Para rastrear sus orígenes, debemos remontarnos al año 1958, cuando quien luego sería su fundador se topó con una conmovedora pregunta leyendo a Herman Hesse: “¿qué pasaría si el sirviente realmente fuera el líder?”. En el relato “Journey to the East”, Hesse nos cuenta acerca de un grupo de hombres que emprende una travesía mística organizada por cierta Orden religiosa. El sirviente de la troupe, llamado Leo, los sostiene con su buen ánimo, sus canciones y la disponibilidad para atenderlos permanentemente. Un día Leo desaparece, el grupo pierde la motivación, la alegría, el sentido que lo impulsa a seguir adelante. En poco tiempo, la misión se disuelve y cada uno asume un destino distinto. Tras varios años de vagabundear, uno de los miembros del grupo, el narrador de la historia, da con un sitio religioso que pertenece a la Orden que originalmente había planeado el viaje. Leo es un importante jefe espiritual en el lugar, un estupendo y magnánimo líder que ofrece guía y consuelo a quienes lo necesitan. El mismo Leo que ellos habían conocido como su sirviente, utilizando las mismas competencias que utilizara en aquel rol.
En sus posteriores investigaciones Greenleaf supo sistematizar esta cosmovisión del “Líder como Servidor”. Acaso ese termine siendo el valor histórico de su aporte; generar un perfil de competencias focalizado en las siguientes habilidades:
• escucha activa,
• empatía,
• sanación,
• conciencia,
• persuasión,
• conceptualización,
• anticipación,
• valentía,
• compromiso con el crecimiento de las personas y la comunidad.

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22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,
01/11/16 Reflexiones # , , , ,

Karate ni senti nashi

“Karate ni senti nashi”, dijo Ricardo y luego un silencio dramático, acentuando más la noción de punto final, de cosa juzgada. No es que alguno supiera el significado de la enigmática declamatoria. Pero para todos los asistentes, el tono de Ricardo hizo que la frase misma sonara a amenaza. Yo si conozco el significado: “Karate como último recurso” es en realidad la exposición de la voluntad de temperancia del karateca, que tiene las herramientas para matar, pero por definición no va a usarlas contra quien no está en igualdad de condiciones, privilegiando cualquier otro sistema de acuerdos, anteponiendo la paciencia y la argumentación antes que el uso de su poder letal. Libre de agresividad, de apego, de deseos de vencer. Así transita el karateca su contradictorio destino. Y permanece, por encanto de esta máxima, condenado a aprender algo que, de tener éxito en la vida, nunca va a utilizar…

Pero Ricardo no parece ser ese tipo de karateca cuando pronuncia el Credo de su religión. Gerente de sistemas de una organización globalizada, tiene una extraordinaria vocación para el ataque y la confrontación, así que utiliza el lema nodal del Karate como advertencia cada vez que se provoca un desacuerdo… Parece estar diciendo: “no te quiero cagar a palos, pero si me obligas, no te olvides de que soy Bruce Lee…”

La mayoría de las veces el punto de vista de Ricardo es correcto, pero las formas no lo ayudan. Se trata de un tipo con un gran perfil técnico, pero con una igualmente grande dificultad para leer la dimensión política, la dinámica de los intereses, el campo de las relaciones interpersonales… Y ante el temor de no estar a la altura o ser finalmente vencido, ataca con convicción aparente, golpe a golpe, incansable. Y genera descrédito contra sus propias ideas, repelido por la red, y fagocitado a la vez. Como ahora, que se ha producido este silencio incómodo para todos luego de que Ricardo decidiera responder como lo hizo. Continuar leyendo

21/10/15 Reflexiones # ,

Guía de autodesarrollo y Maestría Personal

No, aunque el título lo induzca equívocamente aquí no vamos a hablar de artes marciales orientales, New Age, o sanación a través de la homeopatía. Vamos a hablar de Desarrollo de Carrera. Y para hacerlo, comenzaremos derribando un mito. Hubo en algún momento cierta noción conductista del tema que conviene desterrar, basada en la creencia de que la “empresa” tenía forma de conducir las expectativas de las personas. A partir de una serie de fracasos a los que llevó esta idea, (tanto de efectividad organizacional como de frustración personal) hoy asumimos algo bien distinto: que las organizaciones son sistemas vivos, que disponen en red a un conjunto de actores con intereses muchas veces disimiles, que poseen un conjunto de creencias no del todo explicitadas y que muchas veces hasta requieren la atención de un psicólogo como lo necesitamos eventualmente las personas. La capacidad de los actores de encontrar un espacio de consenso en el cual las expectativas puedan ser satisfechas (no completamente satisfechas sino razonablemente satisfechas) es lo que permite que la red permanezca junta y la organización sobreviva.

En este contexto, ¿qué rol tiene RH respecto del desarrollo de carrera? ¿Cómo puede ayudar a que los intereses permanezcan sintónicos, la organización sobreviva y los actores queden razonablemente satisfechos?

El primer desafío es ayudar a que los miembros de la organización comprendan el cambio de paradigma. Hay que vencer la inercia asociada a la idea de que alguien vendrá a desarrollarnos para ocupar la posición que, por ejemplo, hoy ocupa nuestro jefe. Probablemente, con la dinámica actual de desarrollo de los negocios y de la vida en general, cuando estemos “desarrollados” para ese cambio alguna de estas cosas habrá sucedido:

Nos habremos casado/ divorciado/ enamorado/ juntado/ tenido un hijo/ convertido al budismo o al catolicismo o al judaísmo y pensándolo bien ya no nos interesará demasiado hacer el esfuerzo de ocupar la posición.

La posición se habrá abierto en más de una. Se habrán creado otras posiciones mejores en la empresa. La empresa se habrá tenido que reducir. O etc., etc., etc.

La mala noticia (y también la buena) es que nuestra carrera como nuestra vida está en constante movimiento y depende principalmente de nosotros mismos. La idea no es entonces como ocupar la posición de mi jefe, sino como encontrar y aprovechar oportunidades en mi trabajo que me permitan crecer y sentirme satisfecho. No estamos parados sobre roca sólida sobre la cual tirar amarras a la expectativa de que alguien nos haga crecer. Estamos conviviendo y creciendo con otros al mismo tiempo que creamos este sistema vivo que es nuestra red, nuestra empresa, nuestro hábitat profesional…

De nuevo entonces, como hacer para pensar en el desarrollo en este contexto? No sé, pero va una sugerencia que a muchos les ha dado resultado. Transformar nuestra mente en un radar que mire permanentemente entre tres dimensiones, buscando responder continuamente preguntas como estas:

Hacia adentro:

  • ¿Qué deseo? ¿Qué valoro? ¿Es distinto lo que valoro hoy de lo que valoré o desee en otro momento de mi vida? ¿Cómo me imagino que van a evolucionar estos deseos en los próximos años?
  • ¿Cuáles son mis capacidades hoy y cuáles mis debilidades hoy, para la tarea que realizo? ¿Cuánto esfuerzo estoy dispuesto a hacer para mejorar mis debilidades? ¿Cuántas horas estoy dispuesto a dedicar a mi trabajo y a mi formación? ¿Qué expectativas tengo respecto de mi familia? Mi familia, ¿me acompañará en mi proyecto profesional? ¿Hasta dónde? Yo, ¿acompaño a mi familia? Si mi familia no me acompañara, ¿qué cosa estaría igualmente dispuesto a hacer? ¿Qué pesa más en mis deseos y mis motivaciones? ¿Estoy dispuesto a mudarme? ¿A radicarme lejos de mi casa? ¿A trabajar en el exterior?

Hacia fuera:

  • ¿Qué necesita hoy la empresa? ¿Qué se requiere en la industria? ¿Qué están estudiando las personas que se están formando hoy en las disciplinas en los cuales yo me formé?
  • ¿En qué área, en qué país, en que tecnología, están las mejores oportunidades de trabajo? Mi empresa, ¿está creciendo? ¿Se está achicando?
  • ¿Cuál es mi punto de partida? ¿Con qué restricciones tengo que trabajar? ¿En lo social? ¿En lo familiar? ¿En lo formativo?
  • ¿Necesito un conocimiento y no tengo presupuesto para adquirirlo? ¿Dónde puedo encontrar ese conocimiento? ¿Dentro de la empresa? ¿Afuera? ¿Con quién me tengo que asociar para conseguirlo? ¿Cómo lo voy a usar? ¿Cómo me va a ayudar en mi carrera? ¿La empresa donde trabajo me podría acompañar para desarrollarlo? ¿De qué forma?

Hacia delante:

  • Mirándome críticamente: ¿qué competencias tengo que desarrollar para ocupar en distintos plazos las posiciones que me gustaría ocupar?
  • ¿Qué carreras que hace 10 años no existían serán más demandadas en el futuro? ¿Cuáles no?
  • ¿En qué área, en qué país, en que tecnología, estarán las mejores oportunidades de trabajo? ¿Qué conocimiento que hoy no es tan crítico va a ser crítico para la gestión en los próximos años en mi empresa? ¿Y en mi industria? ¿Desde lo técnico y desde lo gestional? ¿Necesito aprender un idioma? ¿Un sistema informático? ¿Una competencia? Al revés ¿qué conocimiento que hoy sí tengo y es crítico, dejará de serlo en el futuro? ¿Cuándo?

Un tip fundamental: no hay respuestas buenas o malas. Hay respuestas consistentes o inconsistentes con nuestros deseos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones. Lo peor que podemos hacer al intentar responder estas preguntas es mentirnos, entonces recordar: no hacerse trampas en el solitario…

Porque en definitiva nuestra carrera no es más que una hoja en blanco y por acción o por omisión, inconsciente o voluntariamente, nosotros somos responsables de escribir sobre ella.

21/10/15 Reflexiones # ,
Desafios de la construccin