Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

liderazgo

18/10/17 Relatos # , , ,

Masche Responde: Vocación y Liderazgo

Masche, El Raspador, fue convocado a un panel sobre Vocación y Liderazgo el pasado 30/6 en La Rural. A continuación un resumen de algunas preguntas que le formuló la audiencia al término de su ponencia y las respuestas que resumen su línea de pensamiento.

 

  1. ¿Qué te gustaría hacer sino hicieras lo que haces?

¡Algunas cuestiones antes de responder! Si bien siempre es interesante trazar una continuidad entre cada cosa que hacemos para aprender y perfeccionarnos, hoy en día es bien posible tener más de una carrera en la vida. Mitad porque las carreras han cambiado mucho y duran poco. Mitad porque la vida se ha extendido considerablemente para el promedio de la población mundial. A mí me parece fundamental imprimir tu propia identidad en tu profesión, o sea no ser solo Ingeniero, sino ser ESE Ingeniero que sos y que te distingue de los demás. Para eso tenes que conocerte bien. Otro tema esencial es amar lo que te toca hacer. La ocupación profesional en el mejor de los casos termina siendo una síntesis más o menos adecuada entre algunos aspectos vocacionales y algunas cuestiones de oportunidad. No existe “hacer lo que amas” en el vacío y sin condicionamientos. Pero es clave encarar la ocupación destacando los aspectos vocacionales (lo que permite imprimirle identidad al rol) y haciendo que funcionen las cuestiones de oportunidad.

Dicho todo esto, es decir, sabiendo que es posible construir más de una vocación en la vida, que se construye en la continuidad de la propia identidad y dedicándote con pasión a lo que te toca, hay una serie de cosas que podría estar haciendo sino hiciera lo que hago. La academia en ciencias sociales, la consultoría de negocios, la actividad política o la música, son algunos ejemplos…     

 

  1. ¿Qué les dirías que estudien a las nuevas generaciones? ¿Cómo te imaginas las profesiones en el futuro?

Estudien cualquier cosa pero… ¡luchen por acceder a estudiar! En particular algún lenguaje. Puede ser matemáticas, música o un idioma cualquiera. Un idioma les da la posibilidad de “aprender a desaprender” y eso es una competencia clave. El mundo del futuro será aún más especializado que el actual, pero el conocimiento de la especialidad durará mucho menos aún de lo que dura hoy. Las profesiones como las conocemos son un invento de la modernidad. Tienen 300 años cuanto mucho. El mercantilismo primero y luego la revolución industrial necesitaron de la especialización del conocimiento. Para enseñar ese conocimiento especializado se desarrollaron las profesiones y se estructuraron las currículas de formación. Hoy, dada la velocidad con la que cambian las cosas, el conocimiento técnico queda obsoleto en muy corto plazo. La mitad de las posiciones laborales que hoy existen, no existían hace 10 años. Así que lo importante es aprender una metodología que te permita actualizarte y estar conectado con los cambios. Hoy es más importante saber cómo hacer para que eso que sabes no se cristalice, no ocupe un espacio fijo, sino un espacio virtual, que mañana tiene que estar disponible para algo distinto. En algún momento las instituciones educativas asimilarán este cambio y ofrecerán currículas distintas o metodologías de aprendizaje diferentes, pero mientras tanto (y más que nunca) la responsabilidad de estar actualizado es de cada uno! Hoy no dejas de estudiar cuando dejas la Universidad. ¡Todo lo contrario! Por otro lado, es necesario formarse para un mundo que probablemente tenga reglas de juego bien distintas de las que conocemos hoy. No solo porque es probable que se consolide un orden global distinto en el mediano plazo, sino porque por primera vez en la historia de la humanidad, podemos ser contemporáneos de la “singularidad”, que hoy está estimada para el año 2045. 

 

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28/03/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar

En 1962, un teórico de Yale, luego profesor emérito de Harvard, escribía sobre competencias interpersonales y efectividad organizacional. Su nombre: Chris Argyris. Su tesis: El pretendido alineamiento de objetivos, necesario para la efectividad organizacional y primariamente coordinado por la estructura vertical del organigrama, puede contener su propio germen de autodestrucción. Pues en el nivel gerencial pueden comenzar a gestarse «intereses de agencia», objetivos parciales que guardan total coherencia para un grupo de actores o para un actor en sí mismo, sintónicos con el propio desarrollo, pero que canibalizan recursos de la organización.
Por supuesto que todas las transgresiones a los códigos de conducta, fraudes y comportamientos irregulares, pertenecen a la especie del «interés de agencia». Suponiendo claro que las organizaciones “per se” y bajo su interés explicito nunca fomentan estas prácticas para la consecución de objetivos organizacionales. Pero sin llegar a estas situaciones de clara esquizofrenia, hay otras más bien «borderline» que sin embargo generan el clima de agencia y producen algún nivel de desintegración. Y en términos prácticos el intra – emprendedorismo no puede desarrollarse sino es postulando precisamente “algún nivel de desintegración” o independencia. Es decir, a más libertad para emprender dentro de la organización, mayor dificultad para coordinar un mandato estratégico. Lo que nos lleva a la pregunta de si existe un punto de equilibrio donde «emprender» y «gerenciar» son compatibles, equilibrio yingyanico, blend perfecto, o si los mencionados son en rigor verbos equivalentes al agua y el aceite.
Conocí una organización cuyo contrato psicológico podría llamarse de «Capital Industria». Como el tipo societario de la Ley 19.550, pero no a nivel del contrato real entre los socios, sino en el plano del contrato simbólico que rige las relaciones entre los participantes.
En ella los gerentes tenían la industria. El empresario no era tal, sino solo «dueño». Era más bien «inversionista» que emprendedor. No estaba motivado por el deseo de dejar una huella, ni fundar una empresa, ni hacerla trascender para las próximas generaciones. Solo lo movía la intención de lucro de corto plazo. ¿Quién era el empresario entonces? El Gerente. En rigor, cada Gerente. Gente idónea, que conocía el producto y su mercado y también quería el retorno de corto. Lo querían para sí. Pero cuando tenían que negociar con el «dueño» lo hacían bajo la cosmovisión de que el negocio no hubiera sido posible sin su aporte industrial. Cada uno de los gerentes lo entendía de ese modo. Y el «dueño», aunque creía pretender lo contrario, convalidaba este vínculo en cada negociación.
¿Entonces? ¡Decilo Enzo! ¿Era viable esta organización? Pues bien, a priori diré que había dificultades por todos lados:

  • En el vínculo entre el dueño y los gerentes
  • En el vínculo de los gerentes entre si
  • En la claridad de la transmisión de objetivos estratégicos y planes de negocio
  • En la energía e intensidad con la cual los equipos de la organización se relacionaban con los proyectos alternativos.
22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,

Servant Leadership

Planeta Tierra. Año 1904 del calendario gregoriano. En un pequeño pueblo de Indiana, la decimosexta economía de los Estados Unidos, nacía quien luego sería Robert K. Greenleaf. No es extraño que el nombre no produzca reminiscencia alguna para los nativos hispanoparlantes. De hecho, de Greenleaf apenas pueden encontrarse algunas breves reseñas biográficas en internet, ninguna de ellas en la lengua de Cervantes. El bueno de Robert no se destacó particularmente ni por sus estudios (se graduó en el Carleton College de Minnesota, no en Columbia, Harvard, Darden o el MIT) ni por su trayectoria profesional (ocupó apenas una posición media en AT&T) sino por sus casi cuarenta años de dedicación exclusiva a la investigación y la educación, que lo terminaron convirtiendo en un “gurú de la ciencia del management”. Hoy, veintisiete años luego de su muerte, su nombre da vida al “Greenleaf Center for Servant Leadership”, una cada vez más influyente e innovadora escuela de liderazgo con sede en Atlanta.
Para rastrear sus orígenes, debemos remontarnos al año 1958, cuando quien luego sería su fundador se topó con una conmovedora pregunta leyendo a Herman Hesse: “¿qué pasaría si el sirviente realmente fuera el líder?”. En el relato “Journey to the East”, Hesse nos cuenta acerca de un grupo de hombres que emprende una travesía mística organizada por cierta Orden religiosa. El sirviente de la troupe, llamado Leo, los sostiene con su buen ánimo, sus canciones y la disponibilidad para atenderlos permanentemente. Un día Leo desaparece, el grupo pierde la motivación, la alegría, el sentido que lo impulsa a seguir adelante. En poco tiempo, la misión se disuelve y cada uno asume un destino distinto. Tras varios años de vagabundear, uno de los miembros del grupo, el narrador de la historia, da con un sitio religioso que pertenece a la Orden que originalmente había planeado el viaje. Leo es un importante jefe espiritual en el lugar, un estupendo y magnánimo líder que ofrece guía y consuelo a quienes lo necesitan. El mismo Leo que ellos habían conocido como su sirviente, utilizando las mismas competencias que utilizara en aquel rol.
En sus posteriores investigaciones Greenleaf supo sistematizar esta cosmovisión del “Líder como Servidor”. Acaso ese termine siendo el valor histórico de su aporte; generar un perfil de competencias focalizado en las siguientes habilidades:
• escucha activa,
• empatía,
• sanación,
• conciencia,
• persuasión,
• conceptualización,
• anticipación,
• valentía,
• compromiso con el crecimiento de las personas y la comunidad.

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22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,
14/02/17 Reflexiones # , , ,

El río silente de los cambios

El río silente de los cambios

Fue hace cerca de un mes, o quizás un poco más. Compartíamos un café con un querido y respetado colega, en el Starbucks vecino al lugar donde trabajo. Debe haber sido en respuesta al tono de frustración con el cual yo exponía la resistencia que encontraba frente a ciertos cambios que quiero implantar en mi laburo… Me miró con secreta intención de consuelo y me dijo: “Sabes que pasa, la nueva Babilonia no se construye sobre las ruinas de la vieja, sino al costado”.
Mucho no le entendí. El silencio de grillos que siguió a su frase-consejo delató mi incomprensión así que, amablemente, mi interlocutor liberó la presión con un chiste certero y en dos segundos ambos reíamos con ganas.
Semanas más tarde me crucé con un artículo de Slaloj Zizek, filósofo esloveno y autor de “En Defensa de la Intolerancia”. Allí, el autor pretende refutar la visión marxista de que «Las ideas de la clase dominante son las ideas dominantes en cada época», como declama Karl en el primer capítulo de «La Ideología Alemana».
Como punto de partida de su razonamiento Zizek sostiene que cualquier universalidad que pretenda ser hegemónica «debe incorporar al menos dos componentes específicos: el contenido popular «auténtico» y la «deformación» que del mismo producen las relaciones de dominación y explotación». Zizek acertadamente indica que la lucha por la hegemonía político-ideológica pasa por conceptos relacionados con la experiencia práctica de los hombres y no por el filtro de un discurso político elaborado o doctrinario. En este sentido, la distinción entre “autenticidad” y “deformación” es clave. La primera se identifica con los intereses de la mayoría de los miembros de una sociedad, aquello que el autor denomina “contenido popular”, mientras que los intereses de los grupos dominantes son catalogados como “contenidos específicos”. Esta relación es susceptible de ser inclinada por el “contenido específico” que manipula los discursos para distorsionar el “contenido popular” en el campo ideológico-político, logrando establecer la pretendida hegemonía.
La dialéctica de la propuesta de Zizek es muy interesante. La traduzco en términos menos científicos (a riesgo de perder información): Marx nos dice: “los que mandan imponen sus ideas y ellas se transforman en las ideas de una época”. Y entonces nuestro autor refuta: “las ideas de una época son la libre interpretación intencionada y distorsionada, que hacen los que mandan, de un interés popular. La idea de la época no es la de quien manda, sino la demanda popular, manipulada para integrar los intereses de la clase dominante”.

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20/12/16 Reflexiones # , ,

Trabajar para irse

Ayer escuché decir de un líder político que el rasgo más importante que promueve el aumento de su imagen positiva es que no “trabaja para quedarse”. “La gente siente que no se aferra al poder, que no le molestaría si mañana se tiene que ir…” remató el analista que compartió los resultados del último focus group. No está mal la idea…Al fin y al cabo me gusta pensar que es cierto aquello de que nadie es imprescindible, lo que no equivale a significar ausencia de compromiso y pasión mientras desempeña su rol.

Pienso que hay dos implicancias distintas de esta actitud de “trabajar para irse”, según el horizonte de tiempo que se evalúe:

En el corto plazo implica encarar cada día pensando que no vas a permanecer en la oficina, en el taller, en la obra, en la planta cuando termine tu turno, tu horario, tu jornada. Aquello que hay que hacer, pues hay que hacerlo con intensidad, calidad y eficiencia pero mientras dure el día (o la noche, se entiende, depende cuando trabajes). ¡Y luego dejémonos espacio para descansar, ir al teatro, el fútbol, compartir con la familia, pasar a buscar a tus hijas por danzas, visitar a tus padres o hacer Bunge jumping porque al otro día hay que volver al trabajo! Actuar de esta forma es necesario hasta por una cuestión de eficiencia en la producción, pero se antepone el fundamento moral. No somos tan importantes para la obtención de ningún resultado pero si somos muy importantes como personas en tanto expresamos un propósito, nuestro sentido. Y está muy bien expresar nuestro propósito en nuestro trabajo y también está muy bien hacerlo en las demás dimensiones de nuestra vida, con la totalidad de nuestros vínculos. Es notable como se supone de quienes tienen que administrar la cuestión pública, que no deben tener la posibilidad de vivir de manera integrada. El tema del equilibrio vida personal – vida laboral se ha vuelto un “cliché” en las organizaciones económicas, pero de los actores de la administración pública se presupone una disponibilidad 24 por 7 y sin vacaciones. Craso error. ¡Esa lógica promueve el descontrol, el sinsentido y la falta de transparencia!

En el largo plazo, “trabajar para irse” es trabajar para cuando ya no estés. Detecto a su vez, dos implicancias de este criterio:

  • En primer lugar formar a quienes pueden ocupar tu lugar, desarrollar procesos que canibalicen tu rol, desafiarte permanentemente porque lo que haces puede (y debe) dejar de ser útil. Si hemos hecho algo valioso de nuestro tiempo, los proyectos en los que ocupamos nuestros días no deberían ser dependientes de nosotros. Alguien vendrá y ocupará el rol productivo con adecuada contribución. Si esto es efectivamente cierto, una de las principales responsabilidades morales que tenemos, resuelta nuestra propia supervivencia, es trabajar para lo que no veremos. Preocuparnos porque puedan acceder a sobrevivir, crecer y educarse quienes no veremos poblar el mundo en algunas décadas.
  • En segundo término, planificar las acciones del día pensando en alcanzar las metas futuras, aun las que no verás, porque esa es la única forma de recuperar la tracción del ideal. Por supuesto, “trabajar para irse” no implica no concretar resultados de corto, sino inscribirlos como OLAS y medirlos en tanto su contribución al proyecto de largo plazo. De esa forma, las OLAS dan información, evitan que recaigamos en profundidades de fosa submarina, que pueden demorarnos, o bien hacernos perder definitivamente. Y además permiten mantener la energía en alto, haciendo que el túnel se acorte con entregables parciales donde podemos reconfortarnos por los logros y reunirnos a festejar.

 

13/12/16 Reflexiones # , , , ,

Soliloquios sobre el Liderazgo II

Si liderar es inspirarse a uno mismo y/o a los demás, para trascender el propio umbral de capacidades y expectativas entonces habría que empezar por definir qué significa “inspirar”. Ahí sí que quizás me ayude el diccionario. Encuentro como definición: “Infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas o designios”.  La inspiración parece ser una emoción que se crea en la mente para empujar a la acción, así como la razón le ofrece sus motivos.

Entonces, de lograr identificar mecanismos para la inspiración, estaríamos ayudando a visualizar “tipos de liderazgo” o “herramientas para liderar”…

Acaso la célebre “pirámide de Maslow” pueda ayudar a establecer una guía, cada escalón identificando un mecanismo de inspiración. Los primeros escalones son más básicos, más efímeros y nos enfrentan a situaciones de dominación, donde la supervivencia y la emergencia guían la lógica weberiana y tanto el poder como la autoridad legitimada, pesan fuerte. Pero a medida que subimos en la escala, el liderazgo se transparenta, se vuelve más genuino, más sustentable y nos ofrece lógicas de participación, identidad, autorrealización y finalmente trascendencia.

En la base de la pirámide somos inspirados por el “miedo”, como cuando la pulsión de vida le gana a la muerte en situaciones de supervivencia, y sacamos fuerzas de donde no pensamos que encontraríamos.

Un grado más arriba nos motiva el “odio”, la noción de confrontar con el otro para establecer nuestra propia identidad. La rivalidad consagra la identidad personal en oposición y contraste.

Un paso más encontramos el escalón del “bienestar”. Nos inspira la recompensa material, el confort y la capacidad de consumo actual o futuro.

En el siguiente estadio encontramos la inspiración por la “auto superación”. Como el deportista que se exige para mejorar sus tiempos y probarse a sí mismo que superar una nueva meta es posible.

El último nivel de altura es la inspiración por “altruismo y trascendencia”. Ya hemos abandonado la necesidad de definirnos a nosotros mismos, sea por “confrontación” (etapa 2) o por “desarrollo de nuestro potencial” (etapa 4). Nuestra inspiración se produce a partir del amor y el compromiso con nuestros pares y con quienes vendrán.

Acaso liderar sea aprender a integrar las emociones del miedo, el odio, el bienestar, la auto superación y el altruismo, para inspirarnos a nosotros mismos y a los demás, según lo que en cada momento necesitamos y necesitan nuestros semejantes. Y también aprender a ser liderado, pues liderar y ser liderado no son sino caras de la misma moneda.

07/12/16 Reflexiones # , ,

Soliloquios sobre el Liderazgo I

Soliloquios sobre el Liderazgo I

Liderazgo es una de esas palabras de las cuales no resulta orientativa la definición del diccionario.

Tremendo problema que el conocimiento se base en palabras pobremente definidas. Pero ese es el destino de las palabras. En principio porque su significado es dinámico, y el diccionario es estático. Pero luego porque la definición de la Real academia española (para el caso del castellano), no está hecha por expertos temáticos, sino por expertos en lenguaje, lo que resulta una trampa mortal cuando se trata de términos del “sentido común”.

Así que quien abra un diccionario o consulte la RAE on line, encontrará la siguiente descripción del término “liderazgo”: “condición de líder”. Y encima la referencia al vocablo “líder” no aclara el panorama, sino que lo oscurece:

“-Persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad.

-Persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, especialmente en una competición deportiva.”

Intentando definir “liderazgo” recurro a mis recuerdos de aquellos tiempos en que estudiaba Sociología, y doy con la definición de “Status” y “Rol”, del estructural funcionalismo. Status es la posición de la persona en la estructura social, rol es el comportamiento esperado de quien detenta un status. Con los ecos de Talcott Parsons aún en la mente pienso que el primer error de la RAE es definir al “líder” como un status, cuando en realidad es un rol. La posición que ocupa Fulanito/a puede ser la de General, la de Vicepresidente de la unidad de negocios, la de Presidente del partido político, Gobernador de la Provincia o Campeón de la Liga universitaria, profesional o amateur. Pero de ahí a que la persona sea y actúe como un “líder”…

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22/11/16 Reflexiones # ,

El espejo de Mugabe

Zimbabue es un país del sudeste africano. Con la riqueza de su subsuelo, repleto de oro. Con sus casi 400.000 km2 de superficie y sus 4.000 km de fronteras, ninguna de la cuales da hacia el mar.
Territorio colonizado por Cecil Rhodes a principios del siglo XX, permaneció en el Imperio británico hasta 1953, cuando se «independizó» bajo el nombre de Rhodesia. Pero fue reconocido como país soberano recién en 1983, luego de un cruento periodo de crisis sociales y guerras civiles entre el norte y el sur, blancos y negros, imperialistas y rebeldes. Desde entonces y hasta hoy, es una república presidencialista, pero que no logró alternar gobiernos: el poder está siempre en manos de Robert Mugabe.

Una década atrás Zimbabue ocupó la primera plana de los medios internacionales por su inflación del 100.000 % anual. El año pasado lo hizo porque la relación de la moneda local superó la imposible cotización de 1 a 30.000.000 vs el dólar. Lo que tristemente ya no es noticia para nadie es que el 70% de sus casi 15.000.000 de habitantes vivan bajo el umbral de la pobreza, ni que casi el 30% de sus adultos padezcan HIV, ni que, consecuentemente, el país cuente con uno de los peores índices de desarrollo humano del planeta.

Pero hace unas semanas Zimbabue volvió a provocar la incredulidad de los medios periodísticos occidentales, que publicaban que Mugabe mandó encarcelar a la delegación de atletas que volvía de los Juegos Olímpicos de Rio de Janeiro, indignado porque no habían ganado ninguna medalla.

Se impone conocer las citas delirantes atribuidas el primer mandatario, una más inverosímil que la otra.

“Hemos desperdiciado el dinero del país en estas ratas que llamamos atletas”. “Si necesitábamos simplemente gente que vaya a Brasil a cantar nuestro himno nacional y mostrar nuestra bandera, hubiéramos enviado a algunas de las hermosas muchachas y apuestos muchachos de la Universidad de Zimbabue para que nos representen”. “Esto es como si un hombre impotente estuviera casado con cinco mujeres. ¿Qué sentido tiene? Me aseguraré que todos ellos le devuelvan al gobierno el dinero invertido aunque lleve diez años. Ahora resulta que les dimos un préstamo blando para ir a Brasil como turistas. Son inútiles”.
Además de la inevitable compasión por los atletas y el pueblo zimbabuense, el brutal espejo de Mugabe devuelve la imagen de la desesperanza y el terror. Desde una estricta perspectiva de interpretar estilos de liderazgo no está mal mirarse en él, quienes tenemos la bendición de no padecer sus barbaridades. Atentos a identificar siquiera el menor atisbo de semejanza para combatirla irrefutablemente.

22/11/16 Reflexiones # ,
01/11/16 Reflexiones # , , , ,

Karate ni senti nashi

“Karate ni senti nashi”, dijo Ricardo y luego un silencio dramático, acentuando más la noción de punto final, de cosa juzgada. No es que alguno supiera el significado de la enigmática declamatoria. Pero para todos los asistentes, el tono de Ricardo hizo que la frase misma sonara a amenaza. Yo si conozco el significado: “Karate como último recurso” es en realidad la exposición de la voluntad de temperancia del karateca, que tiene las herramientas para matar, pero por definición no va a usarlas contra quien no está en igualdad de condiciones, privilegiando cualquier otro sistema de acuerdos, anteponiendo la paciencia y la argumentación antes que el uso de su poder letal. Libre de agresividad, de apego, de deseos de vencer. Así transita el karateca su contradictorio destino. Y permanece, por encanto de esta máxima, condenado a aprender algo que, de tener éxito en la vida, nunca va a utilizar…

Pero Ricardo no parece ser ese tipo de karateca cuando pronuncia el Credo de su religión. Gerente de sistemas de una organización globalizada, tiene una extraordinaria vocación para el ataque y la confrontación, así que utiliza el lema nodal del Karate como advertencia cada vez que se provoca un desacuerdo… Parece estar diciendo: “no te quiero cagar a palos, pero si me obligas, no te olvides de que soy Bruce Lee…”

La mayoría de las veces el punto de vista de Ricardo es correcto, pero las formas no lo ayudan. Se trata de un tipo con un gran perfil técnico, pero con una igualmente grande dificultad para leer la dimensión política, la dinámica de los intereses, el campo de las relaciones interpersonales… Y ante el temor de no estar a la altura o ser finalmente vencido, ataca con convicción aparente, golpe a golpe, incansable. Y genera descrédito contra sus propias ideas, repelido por la red, y fagocitado a la vez. Como ahora, que se ha producido este silencio incómodo para todos luego de que Ricardo decidiera responder como lo hizo. Continuar leyendo

06/09/16 Reflexiones # , , ,

El psico poder de las organizaciones

La forma de organizar el trabajo tiene un impacto fundamental en el diseño de la mente, tanto que casi podría decirse que la modela a su imagen y semejanza. Raro que este pensamiento haya surgido de la reiteración de escenas olímpicas, pero es la pura verdad. Ocurre que estos últimos días viví a base de inyecciones televisivas de básquet, tenis, judo, arquería, remo, canotaje slalom y levantamiento de pesas, entre otras tantas maravillas. Pero así como la elección de una disciplina deportiva modela diferencialmente el cuerpo del atleta dedicado a su práctica (¿huelga hacer notar que un luchador de sumo tendrá dificultades a la hora de realizar una rutina de nado sincronizado?), pienso que la selección de un modelo organizacional u otro define un horizonte posible de expectativas, emociones y vínculos entre sus participantes.

De tal modo, la «organización taylorista» de principios del siglo XIX, en los albores de la industrialización y contra el modelo de producción artesanal, propuso una «configuración mental» basada en la despersonalización. Fue producto de una excesiva división de las tareas, una separación extrema del trabajo versus sus medios de producción y una búsqueda de la productividad a cualquier costo, donde la inclusión a la vida laboral implicaba la posibilidad cierta de, enajenación marxista mediante, perder la vida.

La «empresa internacional enfocada en procesos», configuró un psiquismo bien distinto adornado por retribuciones monetarias y simbólicas que produjeron un tipo inédito de «enajenación», donde el «éxito profesional» pagó el costo de la falta de sentido. La norma de la burocracia profesional fue la estandarización de procedimientos, con el objetivo de garantizar uniformidad de experiencias para los diversos públicos. Se desarrollaron los sistemas de control de calidad y se «humanizaron» las condiciones de trabajo. Nuevas patologías en torno a la ansiedad y el estrés tomaron el centro de la escena, a medida que las «corporaciones» del marketing y los servicios cooptaron los modos de producción y los sistemas de generación de la renta planetaria. Algunas de esas patologías hasta pudieron ser “legitimadas” como estrictas competencias de gestión, cual promesa o garantía de prosperidad y avance vertical en la cadena de mando. Floreció la expectativa de poder realizar una carrera ascendente de largo plazo, siempre y cuando se mantuviera fidelidad a una empresa.

Actualmente nos encontramos transitando un verdadero cambio de paradigma en lo relativo a la organización del trabajo. Vivimos en un mundo intenso en el cual constantemente se están reinventando las reglas de juego. No recuerdo si fue en Twitter o en uno de los incontables grupos de whatsapp en los que transcurre mi comunicación cotidiana. Pero días atrás recibí una reveladora infografía. No se hacía referencia al autor. Mas el carácter “no – privado”, condición de la hiperconectividad tecnológica, me anima aquí a reproducir el contenido, sin siquiera conocer la fuente. Rezaba la gráfica: “la empresa más grande de Real estate no tiene propiedades (AirB&B), el líder mundial de transporte no tiene vehículos (Uber) y la  comercializadora global más importante no tiene stocks (Ali Baba)!” Irrefutable. ¿Hacia cual configuración de nuestro psiquismo nos hace avanzar este modo de organización? En principio, cuestiones como el asociativismo y la colaboración creativa parecen ser de los pocos antídotos a mano ante este nuevo escenario.

En la “Historia de la Sexualidad” ya analizaba Foucault que el poder de los Estados Modernos se constituye en «biopoder», a tal punto que “subyuga” la propia anatomía de los participantes, como si fuera una nueva disciplina deportiva cuya práctica ha irrumpido, controlando y modelando nuevos cuerpos. Idéntico poder ejercen los modos de organización, olimpiada cotidiana del trabajo, pero se trata de un «psico poder», que configura, silente, nuestro mentes, y con ella nuestro umbral de emociones, vínculos y expectativas.

Desafios de la construccin