Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

Fortalezas

13/06/17 Reflexiones # , ,

Medicina del desempeño

Dicen que una persona sana es aquella que no ha sido estudiada suficientemente. Es que llegado un punto diagnóstico todos estamos enfermos. Ernesto por ejemplo. Runner, vegano, feliz en el amor, los amigos y la familia. Exitoso en el trabajo. Colesterol de 125, sin hallazgos radiográficos y un examen de laboratorio impecable. Pero a los 42 años le realizan su primer ecodopler de cuello, y allí, en la aorta, una placa fibrocálcica genética. Es la muerte en el cuello de Ernesto. No para mañana, claro, pero si para algún momento, bien allá en el futuro lejano. ¿Será de aquí a treinta años? ¿De aquí a cuarenta y tres? Silencioso, volando bajo radar, ahí va el germen de su muerte disimulado en el cuello enfermo.

¿Qué debe hacer Ernesto entonces? Nada. Seguir viviendo. Correr, amar, trabajar y volver al ecodopler en un año o quizás en cinco, para chequear su evolución.

Camila es buena técnicamente, tiene foco en los riesgos de corto plazo, pero no puede ver más allá. Le cuesta planificar más que una semana. Ricardo ve de corto y también de largo, lo que le permite liderar, pero es muy duro al señalar lo que sus equipos no hicieron en el momento de darles feedback, lo que puede provocarle pérdida de legitimidad. Susana visualiza adecuadamente el timeline operativo, el táctico y el estratégico, es balanceada en el feedback y se la percibe como legitima, pero le falta énfasis para romper la inercia cuando se necesita cambiar. Aníbal maneja todos los horizontes de planeamiento, conoce las tareas, da feedback oportuno y preciso, es valiente para gerenciar procesos de transformación, pero le cuesta el balance con su vida personal.

Pienso que, en algún punto, todos somos low performers, pues tenemos una sub-compensación en nuestro perfil de competencias que puede hacernos rendir mal. Y también que pensar de esta manera puede sernos útil cuando tenemos que construir un feedback para alguien que trabaja con nosotros, pues nos sumerge en un involuntario barniz de humildad. ¿Será que hay algo en común entre el arte de la gestión del desempeño y el de la gestión de la propia salud? Acaso sea la capacidad para prolongar la secuencia de diagnósticos positivos al máximo posible, sabiendo que un indagador profundo encontrará un aspecto negativo. Quizás, si la cadena fuera lo suficientemente larga, ese aspecto negativo produzca un impacto leve y solo tendrá sentido atenderlo ocasionalmente para chequear su evolución. Lo que no implica que perdamos consciencia de que en algún momento nos vencerá y nuestro campo de acción solo se limita a elongar el tiempo que nos separa de ese único e irremediable desenlace.

13/06/17 Reflexiones # , ,
24/05/17 Reflexiones # , , ,

Maestría Personal

La teoría referida a la Gestión del desarrollo de las personas en las organizaciones se está consolidando en una nueva dirección. No así su práctica efectiva, pero es bien sabido que las tecnologías cambian mucho más rápido que la cultura. En el caso particular, la aplicación de los conceptos que dan origen a las nuevas herramientas de la “gestión del capital humano” requiere un set de competencias donde las siguientes ocupan un lugar central: la reflexión autocrítica pero amorosa, la escucha activa, el juicio constructivo hacia los demás y la aceptación de la diferencia. Tal equipamiento difiere bastante del requerido por el paradigma anterior, bajo cuyas premisas es la empresa quien planifica sucesiones en función de un perfil predefinido de necesidades, y con independencia de la expectativa genuina de quienes son incluidos en la planificación.

Pero como digo, hoy la teoría va alumbrando un camino bien distinto, que podría caracterizarse a partir de estos elementos clave:

  • Autoconocimiento para desarrollarme. La noción de que la planificación de carrera no es responsabilidad de nadie más que de nosotros mismos arrastra un prerrequisito esencial. No es posible emprender el viaje sin una indagación profunda y genuina sobre nosotros mismos. Y en este sentido no solo es válida la reflexión respecto a fortalezas y aspectos de mejora, sino especialmente referida a deseos y expectativas. Hacerse cargo del proyecto de la carrera es sincerar el destino buscado con la mayor libertad de la cual cada uno es capaz, por “encima” de las oportunidades o dificultades del entorno, por arriba de las “imposiciones” sociales, de la familia, de las circunstancias económicas o de la cultura. Al mismo tiempo, “tratarnos bien” mientras realizamos esta indagación es clave. La nitidez del autorretrato necesita que cuestionemos nuestras expectativas pero mantengamos una mirada amorosa sobre nosotros mismos.
  • Redes de contactos significativos y feedback 360. Una vez aclarada la meta, nos asalta la noción de que solos no es posible llegar a ningún lado. La toma de conciencia de que otros actores son imprescindibles en nuestro camino, recursos en el sentido amplio de la palabra, muchos de los cuales también recibirán nuestra contribución. Es por eso que se hace imprescindible mirar a los demás con juicio positivo y estar atentos a la gestión de lo que tienen para decirnos a su vez.
  • Maximizar fortalezas vs normalizar debilidades. Llevar una habilidad “no Ok” a nivel “Ok” gasta las mismas calorías que llevar una “Ok” a “Super Ok”… Entonces… ¿Dónde conviene poner el gasto de energía? La respuesta tradicional, en la que se basa no solo el viejo paradigma del desarrollo de personas sino el sistema completo de educación occidental es la normalización de debilidades. Esforzarse por no tener atributos por debajo del nivel normal. La novedad consiste en gastar menos esfuerzo en ello, procurando dejar nuestras falencias apenas en nivel no conflictivo, suficiente para integrarnos con los demás, pero ocuparnos con mayor énfasis de llevar a rango “world class” los aspectos que nos distinguen. A medida que la organización del trabajo va promoviendo la formación de equipos expertos, la maximización de las fortalezas logra consolidarse como paradigma de desarrollo. La implicancia fundamental: aceptar y abrazar la diferencia que complementa el resultado del conjunto.
24/05/17 Reflexiones # , , ,
22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,

Servant Leadership

Planeta Tierra. Año 1904 del calendario gregoriano. En un pequeño pueblo de Indiana, la decimosexta economía de los Estados Unidos, nacía quien luego sería Robert K. Greenleaf. No es extraño que el nombre no produzca reminiscencia alguna para los nativos hispanoparlantes. De hecho, de Greenleaf apenas pueden encontrarse algunas breves reseñas biográficas en internet, ninguna de ellas en la lengua de Cervantes. El bueno de Robert no se destacó particularmente ni por sus estudios (se graduó en el Carleton College de Minnesota, no en Columbia, Harvard, Darden o el MIT) ni por su trayectoria profesional (ocupó apenas una posición media en AT&T) sino por sus casi cuarenta años de dedicación exclusiva a la investigación y la educación, que lo terminaron convirtiendo en un “gurú de la ciencia del management”. Hoy, veintisiete años luego de su muerte, su nombre da vida al “Greenleaf Center for Servant Leadership”, una cada vez más influyente e innovadora escuela de liderazgo con sede en Atlanta.
Para rastrear sus orígenes, debemos remontarnos al año 1958, cuando quien luego sería su fundador se topó con una conmovedora pregunta leyendo a Herman Hesse: “¿qué pasaría si el sirviente realmente fuera el líder?”. En el relato “Journey to the East”, Hesse nos cuenta acerca de un grupo de hombres que emprende una travesía mística organizada por cierta Orden religiosa. El sirviente de la troupe, llamado Leo, los sostiene con su buen ánimo, sus canciones y la disponibilidad para atenderlos permanentemente. Un día Leo desaparece, el grupo pierde la motivación, la alegría, el sentido que lo impulsa a seguir adelante. En poco tiempo, la misión se disuelve y cada uno asume un destino distinto. Tras varios años de vagabundear, uno de los miembros del grupo, el narrador de la historia, da con un sitio religioso que pertenece a la Orden que originalmente había planeado el viaje. Leo es un importante jefe espiritual en el lugar, un estupendo y magnánimo líder que ofrece guía y consuelo a quienes lo necesitan. El mismo Leo que ellos habían conocido como su sirviente, utilizando las mismas competencias que utilizara en aquel rol.
En sus posteriores investigaciones Greenleaf supo sistematizar esta cosmovisión del “Líder como Servidor”. Acaso ese termine siendo el valor histórico de su aporte; generar un perfil de competencias focalizado en las siguientes habilidades:
• escucha activa,
• empatía,
• sanación,
• conciencia,
• persuasión,
• conceptualización,
• anticipación,
• valentía,
• compromiso con el crecimiento de las personas y la comunidad.

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22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,
27/12/16 Reflexiones # , , , ,

Del buen ejercicio de la decepción

Del buen ejercicio de la decepción

Todos hemos sido defraudados alguna vez. Y seguramente hemos causado decepción en otros. En el trabajo, en el amor, con los amigos, en la familia… O cuando una asociación comercial se quiebra, o cuando quien creíamos conocer actúa de una manera inesperada. Ante sus actos quedamos paralizados, incrédulos y dolidos, reclamando al Cielo por la injusticia con que se nos castiga…
Sin embargo sufrir una decepción es una excelente oportunidad para el aprendizaje y el crecimiento. Por supuesto que podrá decirse que constituye un buen momento para repasar los acontecimientos y evaluar que podríamos haber hecho distinto, pero no voy por ahí. Las decepciones son en sí mismas una oportunidad para aprender y crecer en el sentido de que nos imponen un desafío actitudinal, una prueba de fuego para nuestro carácter y nuestra capacidad de reconciliarnos, no solo con quien nos defraudó, sino con nosotros mismos.
No se aprende de las decepciones si se actúa con rencor o con intención de venganza. No se aprende si se culpa a la suerte o la fatalidad. Pero tampoco si se responde con autocompasión y perspectiva victimizada. Ahora, si ser decepcionado permite la aceptación de la libertad del otro, así como el reconocimiento de la propia libertad, nada es más aleccionador que su trance.
El final de un acuerdo, un deseo o una expectativa libera energía de manera inmediata, promueve un nuevo equilibrio. Culpabilizar a otro o culpabilizarse uno mismo, es una forma de intentar que esa energía permanezca encapsulada. Nada menos sabio que eso. Aunque el arte abunde en expresiones y recomendaciones de emprender el camino de la insistencia, la pena, la venganza o la autoagresión, no existe mayor sabiduría que la de reconocer la libertad que se nos ofrece tras un desengaño. Claro que aceptar esa libertad requiere valentía y disposición para enfrentar nuestro propio crecimiento.
Las cosas no resultaron como esperabas. So what? Esa puerta que se ha cerrado, sin culpas de terceros ni propias, sin sabotajes cósmicos ni boicots organizados, es solamente una puerta que se cierra, y debería recordarnos que existen miles de puertas esperando para que sigamos nuestro viaje, con solo apartar la vista hacia otro lado.

01/11/16 Reflexiones # , , , ,

Karate ni senti nashi

“Karate ni senti nashi”, dijo Ricardo y luego un silencio dramático, acentuando más la noción de punto final, de cosa juzgada. No es que alguno supiera el significado de la enigmática declamatoria. Pero para todos los asistentes, el tono de Ricardo hizo que la frase misma sonara a amenaza. Yo si conozco el significado: “Karate como último recurso” es en realidad la exposición de la voluntad de temperancia del karateca, que tiene las herramientas para matar, pero por definición no va a usarlas contra quien no está en igualdad de condiciones, privilegiando cualquier otro sistema de acuerdos, anteponiendo la paciencia y la argumentación antes que el uso de su poder letal. Libre de agresividad, de apego, de deseos de vencer. Así transita el karateca su contradictorio destino. Y permanece, por encanto de esta máxima, condenado a aprender algo que, de tener éxito en la vida, nunca va a utilizar…

Pero Ricardo no parece ser ese tipo de karateca cuando pronuncia el Credo de su religión. Gerente de sistemas de una organización globalizada, tiene una extraordinaria vocación para el ataque y la confrontación, así que utiliza el lema nodal del Karate como advertencia cada vez que se provoca un desacuerdo… Parece estar diciendo: “no te quiero cagar a palos, pero si me obligas, no te olvides de que soy Bruce Lee…”

La mayoría de las veces el punto de vista de Ricardo es correcto, pero las formas no lo ayudan. Se trata de un tipo con un gran perfil técnico, pero con una igualmente grande dificultad para leer la dimensión política, la dinámica de los intereses, el campo de las relaciones interpersonales… Y ante el temor de no estar a la altura o ser finalmente vencido, ataca con convicción aparente, golpe a golpe, incansable. Y genera descrédito contra sus propias ideas, repelido por la red, y fagocitado a la vez. Como ahora, que se ha producido este silencio incómodo para todos luego de que Ricardo decidiera responder como lo hizo. Continuar leyendo

29/10/15 Reseñas # , , , , ,

David y Goliat (Segunda Parte)

David y Goliat (Segunda Parte)

Continúa de TRES CASOS CONTEMPORÁNEOS SELECCIONADOS POR GLADWELL (Últimos dos casos) :


Caroline Sacks

Caroline Sacks nació en un suburbio de Maryland y de muy pequeña demostraba una aptitud especial para las ciencias. La atraían tanto la biología como las matemáticas, los problemas físicos o la transformación de la materia y la energía. Era, para su familia y su barrio, la niña prodigio que sería científica de adulta. Cuando tuvo que elegir universidad para seguir su manifiesta vocación científica ponderó dos alternativas en especial:

  • Intentar acceder a una de las grandes y célebres universidades americanas, listadas en el top ten mundial (una auténtica GOLIAT)

  • Ingresar a la universidad estatal de su localidad, más pequeña y accesible (paradigmática DAVID)

Pre-programado su cerebro a partir de los cánones tradicionales del “éxito” en la cultura occidental, Caroline decidió en favor de la primera alternativa.

¿Fue una buena decisión?

Gladwell resume la historia pero anticipa la respuesta en la propia voz de Caroline. Durante la entrevista en la que narró su caso, confesó: “Si hubiera asistido a la Universidad de Maryland, hoy sería científica”.

Como sospecharán, Caroline dejó la universidad. Lo hizo en su segundo año de estudios, estando en el Percentil 99 del rendimiento científico académico mundial. ¡Pero lo peor de todo es que lo hizo porque sintió que no tenía suficiente capacidad! ¿Qué fue lo que ocurrió? Pues bien, la célebre universidad en la cual ingresó definió un estándar muy agresivo y Caroline comenzó a obtener rendimientos de mediana para su universidad, lo que significó una decepción para sus elevadas expectativas. Cuando la bocharon por primera vez no pudo soportarlo y abandonó. Su autoconfianza fue devastada y ya no se sentía capaz de continuar.

Comenta Gladwell que los psicólogos sociales llaman “privación relativa” al fenómeno que describe la frustración experimentada por Caroline. Fue estudiado en las Fuerzas armadas de USA a partir de la promoción de los oficiales, del siguiente modo. En Marina la promoción a oficiales demostró ser más lenta que en el Ejército. Sin embargo, los suboficiales de Marina se sentían en promedio mucho más satisfechos que los del Ejército con sus propias carreras. Esto se debe a que, los suboficiales del Ejército, pasado un tiempo promedio de promoción más breve y registrando ese tiempo como una expectativa standard, comenzaban a sentirse insatisfechos por no haber sido promovidos. Tiempos de carrera más cortos producían una mayor tasa de deserción, contrariamente a lo que se hubiera supuesto.

En el mismo sentido, un estudio sobre la deserción en las universidades norteamericanas demuestra que los índices de abandono tienden a ser mayores en las “Big Ten” que en el “resto” de las instituciones con menos prestigio.

La contracara de la “privación relativa” es otro sesgo del conocimiento, que en este caso actúa como refuerzo de la motivación: el fenómeno “big fish, small pool”. Cuanto menor es el estanque, mayor es el espacio que ocupamos, lo que nos da sensación de seguridad y autoconfianza.

Es por eso que Caroline supone que se habría sentido contenida en el estanque más pequeño de la Universidad de Maryland, su desempeño habría sido destacado, reforzando sus expectativas elevadas, su autoconfianza habría crecido y, con ciertamente probabilidades mucho mayores a aquellas que tuvo en la “Big Ten” que eligió, habría llegado a la graduación.

 

Teresa de Brito

Teresa de Brito es la directora de una escuela secundaria en el área de Phoenix. Está orgullosa de la tendencia que muestran sus ratios de cantidad de alumnos por aula. Los últimos años ha registrado un franco descenso desde los 32 alumnos a los 18. La escuela se vuelve más atractiva cuanto menor es el ratio, porque se ha puesto de moda la creencia de que los grandes aprendizajes se producen en grupos reducidos. Así que cuanto menor es el ratio, mayor es la convocatoria de la escuela, y entonces mayor selectividad es requerida, con lo cual la exclusividad aumenta. Los exámenes de ingreso se hacen más duros, reduciendo la variedad de capacidades y concentrándose en altos rendimientos en capacidades críticas (por ejemplo, las lógico-numéricas).

La pregunta que subyace a esta situación y Gladwell explicita en su libro es la siguiente: ¿se producen realmente mejores aprendizajes cuanto menor es el número de alumnos en el aula?

La respuesta la aporta la teoría del análisis marginal. Para aproximarla, Gladwell recurre a investigaciones sobre el liderazgo parental y los recursos económicos. Si bien es cierto que bajo un determinado umbral de pobreza la capacidad de ser “buenos padres” o de tener un liderazgo inspirador en la vida de los hijos, se resiente gravemente, estudios microeconómicos demuestran que entre cierto rango de ingresos esa capacidad crece menos que proporcionalmente, para estancarse luego y terminar teniendo un rendimiento decreciente. Es decir, el liderazgo parental en relación a los ingresos de la familia, son una curva en forma de U invertida. El punto a partir del cual el rendimiento es decreciente, se encuentra para las familias de USA en los 75,000 U$ anuales.

Basado en este estudio, Gladwell expone otro cuyo objeto es el aula, que indagó en las siguientes dos dimensiones:

  • La cantidad de interacciones que se producen entre los alumnos y el profesor (lazos fuertes): cuanto mayor es el número de alumnos, las interacciones disminuyen.

  • La calidad de las interacciones (lazos débiles). Cuanto mayor es el número de alumnos, mayor la posibilidad de aportar miradas distintas a partir de la opinión individual. Entonces la varianza del sistema aumenta y la calidad del aprendizaje es mayor.

El resultado de la investigación de estas dimensiones combinadas dio como origen a otra curva en forma de U invertida, con break-point en 25 participantes.

Es decir, Teresa debió estar satisfecha con los primeros años de reducción de sus ratios de alumno por clase, pero con el objetivo de hacer el aprendizaje en su institución más “fuerte”, terminó resintiendo los lazos débiles, la capacidad de aportar miradas distintas y transformando sus clases en “poderosos” Goliats.

14/10/15 Reseñas # , , , , ,

David y Goliat

David y Goliat

Cuenta el Libro de Samuel que poco después de que Saúl fuera designado monarca de Israel, hace aproximadamente 3,000 años, los filisteos se reunieron para luchar contra él. Cuando las líneas de batalla de los filisteos y el ejército de Saúl se encontraron de frente a cada lado del valle, el gigantesco guerrero Goliat salió del campamento filisteo y en voz alta desafió a Israel para que presentara a un hombre que luchase con él en un combate cuerpo a cuerpo, cuyo resultado determinaría qué ejército llegaría a ser siervo del otro. Durante cuarenta días, Goliat desafió al aterrorizado ejército de Israel cada mañana y cada atardecer. No obstante, ningún soldado israelita tuvo suficiente valor como para aceptar el reto. Fue un pastor llamado David de la tribu de Judá, quien se animó al desafío. El Rey Saúl le ofreció al menos llevar su escudo y armadura, pero David se negó. Goliat, precedido por su escudero, avanzó, invocando por sus dioses el mal contra David. “Ven a mí y encontrarás la muerte”. A esto, David respondió: “Tú vienes a mí con una espada y con una lanza y con una jabalina, pero yo voy a ti con el nombre de Yavé de los ejércitos, el Dios de las líneas de batalla de Israel, a quien tú has desafiado con escarnio (1Sam.17:45)”. David lanzó una piedra con su honda y esta se hundió en la frente de Goliat, quien cayó a tierra. Acto seguido, David se plantó sobre Goliat y con la espada del gigante le cortó la cabeza.

La historia, narrada infinitas veces y en múltiples formatos, se erigió como la demostración empírica de que los débiles pueden derrotar a los fuertes. Constituye un verdadero bastión aspiracional y motivacional de quienes a priori tienen las chances más desfavorables. Pero escuchemos a Gladwell, quien propone una lectura alternativa:

Goliat pertenecía a la infantería, acostumbrado a la lucha cuerpo a cuerpo, sin distancia, pesada y de movimientos lentos. Sufría de acromegalia, una enfermedad del crecimiento mal llamada “gigantismo” que tiene como consecuencias colaterales una mala visión, particularmente de larga distancia. Su escudero estaba justamente para asistirlo en la visión de largo. La estrategia de Goliat para vencer es tener a su rival al alcance de la mano. Por eso amenaza: “Ven a mí y encontraras la muerte”. Su fortaleza es precisamente su debilidad. Necesita a su víctima, próxima.

David no era un simple pastor, sino un soldado de la división arquería. Sus cualidades esenciales se plantean para la lucha a distancia. La visión de largo alcance y la puntería son su fuerte. Gladwell cita estudios realizados sobre los relatos que concluyen que el impacto sobre la frente de Goliat se produjo de forma equivalente al que hubiera producido un arma calibre 45. Su estrategia para vencer es precisamente mantenerse a distancia, lejos del radio de alcance físico de su rival.

Con los datos de los párrafos anteriores: ¿quién diría usted que tiene más chances de vencer? ¿Quién es el fuerte y quien el débil?

La cuestión parece descansar sobre la capacidad para elegir una estrategia que transforme las debilidades en fortalezas. Si Saúl hubiera elegido un soldado de infantería para pelear contra Goliat, probablemente ese soldado habría sido despedazado. La inteligencia estratégica de David radica puntualmente en rechazar la armadura y el escudo de Saúl. David sabe que no puede enfrentar a Goliat en su propia lógica. Sabe que no puede desafiarlo en la lucha cuerpo a cuerpo. Sería heroico, pero inevitablemente suicida. En lugar de esto, David cambia las reglas de juego, propone un escenario distinto, inédito, no esperado por ninguno, y logra vencer. Dice la historia que durante 40 días Goliat desafió al ejército israelita y ninguno se animó a hacerle frente. La imagen mental que sus enemigos tenían de Goliat era aún más grande que su propia figura real, y se iba agrandando día a día, ante la negativa del combate.

Gladwell recoge estadísticas de conflictos bélicos en la historia mundial. La pregunta es: quien ganó cada vez que se enfrentaron un ejército poderoso y uno pequeño? La respuesta es que el 67% de las veces ganaron los ejércitos grandes… es un número definitivamente favorable a los grandes, pero no tan favorable como uno hubiera a priori esperado. La relación es solamente 2 a 1. Pero si cambiamos la pregunta y consultamos: ¿quién ganó cada vez que se enfrentaron un ejército poderoso y uno pequeño con estrategias de confrontación no tradicionales (guerrillas, terrorismo, etc.)? La respuesta es todavía más desconcertante: en el 70% de los casos venció el ejército débil.

Para Gladwell existen dos sesgos del conocimiento que conducen erróneamente nuestra percepción:

  • El primero es el hecho de que tendemos a creer que existen cuestiones como la fortaleza y la debilidad en términos absolutos, cuando en rigor esto no es así. Todos somos débiles o fuertes en relación a algún aspecto, a alguna estrategia, a alguna forma de definir el juego o de entender la realidad

  • El segundo, es el hecho de que cuando percibimos que alguien es fuerte, tendemos a percibirlo más fuerte a cada vez, como si solamente pudiéramos concentrarnos en el aspecto de fortaleza que se nos ha manifestado, impidiéndonos generar estrategias alternativas donde la amenaza del fuerte se enfrente a su propia debilidad.

 

TRES CASOS CONTEMPORÁNEOS SELECCIONADOS POR GLADWELL:
(En esta sección presentaremos uno de ellos, y en la próxima Reseña, los dos siguientes.)

Vivek Randivé

Vivek Randivé es un inmigrante hindú viviendo en USA. Cuando su hija cumplió 12 años, ella quiso ingresar al equipo de básquet de su escuela. Vivek la acompañó en su decisión y como el equipo tenía pocas jugadoras y ningún entrenador que se hiciera cargo, decidió apuntarse él para el rol de coach. En poco tiempo debían comenzar a competir por los intercolegiales y Vivek ni siquiera había visto un partido de básquet en toda su vida. Comenzó entonces a leer el reglamento y asistir a partidos, para notar, con cierta decepción, que su reducido equipo carecía de una característica fundamental: ¡la altura de sus jugadoras! Esta es una de las condiciones que los expertos en RRHH llaman restricciones duras o estructurales del perfil. Si el trabajo es de traductor chino- español, no conocer siquiera el idioma chino te deja instantáneamente fuera del proceso de búsqueda. Sin embargo, Vivek notó una extraña contradicción entre el reglamento del deporte y la forma en la cual era practicado, y sospechó que esta contradicción podría darle una chance a su davidiano equipo de “bajitas”. En el reglamento del juego se insistía en dos plazos de tiempo que parecían subvalorados a la hora de definir estrategias en el campo:

  • El equipo que ha recibido una conversión en contra tiene un máximo de 5 segundos para volver a poner la pelota en juego, desde la línea de fondo.

  • Una vez superado ese plazo, el equipo tiene un tiempo máximo de 10 segundos para lograr que la pelota pase la mitad de la cancha.

Sin embargo, los equipos que Vivek observaba, en cuanto encestaban, salían despedidos sistemáticamente a proteger el aro propio, dejando a veces, solamente al jugador “base” en campo rival para obturar los dos tiempos suprascriptos. El “base” propio tenía que vérselas solo contra el “base” y el “escolta” rival, que rápidamente ingresaban el balón al campo desde la línea de fondo y cruzaban la mitad de la cancha. El resto de los jugadores más altos salían despedidos con la marca de sus correspondientes rivales, cruzando rápidamente la mitad del campo y alejándose de la pelota, aún antes de que esta hubiera ingresado al campo.

Vivek decidió que su equipo de pequeñas jugadores presionaría en la salida del equipo rival. Las cinco jugadoras bloquearían la recepción en campo propio, impidiendo que el rival pudiera ingresar el balón en el campo de juego. Su lógica era sencilla pero contundente: “nuestras jugadoras son cinco, para bloquear la recepción de las cuatro rivales que están dentro del campo. De este modo, mi jugadora “base” puede complementar la ayuda y siempre sobrará para apoyar”. Vivek supo instantáneamente que para hacer consistente su estrategia, debería lograr dos condiciones:

  • Una buena condición física, para que sus jugadoras pudieran sostener la presión de modo permanente durante todo el partido. Era clave presionar literalmente desde el primer segundo del partido hasta el último, no solo como recurso físico sino como recurso mental, porque Vivek sabía que sus chicas se “agrandaban” en la mente de las jugadoras rivales, ante la frustración de poder ingresar la pelota al campo o dar un pase efectivo para atravesar el mediocampo. La pequeña estatura les permitía gran movilidad y aptitud para marcar al rival sin cometer faltas, era fundamental sumarles una perfecta condición física para mantener la intensidad de la energía.

  • Una determinación y motivación altísimas para no ceder jamás y mantener la presión, sin escuchar las críticas o insultos de los detractores.

Obviamente, los “puristas” del juego consideraron la estrategia de Vivek como “conspirativa de las tradiciones del básquet y resultadista”. Pero su equipo necesitaba, respetando el reglamento, encontrar una táctica que los hiciera fuertes en su debilidad. De otro modo, jugando con la estrategia de los equipos con jugadoras de gran altura, habrían sido barridos del torneo antes de empezar.

El resultado de esta táctica fue contundente: el equipo de Vivek ganó el campeonato intercolegial, quedando invicto.

Desafios de la construccin