Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

Experiencias

09/05/17 Reflexiones # , ,

Institucionalidad y mérito

Cuando un médico no encuentra un diagnóstico más preciso para encuadrar las dolencias de su paciente, siempre puede invocar uno de estos dos recursos: “estimado señor, lamentablemente usted padece los efectos de un virus” o “bien puede ser el stress que está sufriendo”. Y difícilmente se equivoque, pues en el fondo ¿quién puede proclamarse absolutamente libre de alguna de estas influencias (o de ambas contemporáneamente)? De la misma forma, ante un problema complejo que no termina de definirse, la tentación es encuadrarla como: “un déficit de educación”. En la vida social de los argentinos cualquier cosa admite ser configurada bajo la generosidad de este argumento: el crimen organizado, la entradera nocturna, la derrota del seleccionado, el corte de calles basado en reclamos genuinos, el piquete deslegitimado, el saldo negativo de la balanza comercial, la deuda externa o el pico de consumo de energía provocado por la nueva ola de calor. Y por supuesto que una mejora sustentable de la calidad educativa en el marco de un programa que permitiera alcanzar plena inclusión como punto de partida y garantizar terminalidad de los estudiantes como punto de llegada, mejoraría notablemente cualquier ámbito de la vida en sociedad en algún horizonte de tiempo. Pero si tuviera “una sola bala” para promover cambios de corto plazo en nuestra tan errática experiencia de discontinuidades, iría por otro camino, pues tengo la sospecha de que la recurrencia de conflictos proviene de una cuestión mucho más cercana: la debilidad institucional y la ausencia de una cultura meritocrática para la promoción.

En “La Construcción social de la realidad”, Berger & Luckman cuentan maravillosamente la génesis de las instituciones. Una vez acuerdo solidario para la supervivencia de la comunidad, las instituciones comienzan a revelarse como “dato” para las nuevas generaciones, que las perciben como eternas y permanentes a través de la socialización. La comunidad garantiza así la continuidad de su experiencia: aquello que alguna vez aprendió que es necesario para supervivir. Los miembros que demuestran mayor pericia son quienes portan el ADN de la subsistencia, y así, a través del éxito de ellos, el grupo expone su propia capacidad de reproducción, vigencia y sostenibilidad (para usar una palabra que Berger & Luckman desconocían).

¿Por qué será que los argentinos inventamos la pólvora a cada paso? A veces es nuestro propio afán de creatividad que nos juega una mala pasada. Volver siempre al punto de partida, como si no hubiera aprendizaje adquirido en nuestras instituciones ni en sus representantes más expertos, no nos permite crecer. Me pregunto qué pasaría si los argentinos usáramos todo el capital social ya adquirido sin procurar nuevas invenciones y nos comprometiéramos a recompensar con el crecimiento solo a quienes demuestran competencia suficiente. En la policía, en la escuela, en el ejército, en la empresa, en el hospital, en la iglesia, en el club de barrio, en el partido político o en la asociación civil, una simple premisa: Institucionalidad y mérito para no caer en la trampa de diagnosticar todos los males como un problema de educación.

09/05/17 Reflexiones # , ,
25/04/17 Reflexiones # , , , ,

Determinismo cultural

La noción de que nuestras mentes son producto estricto de nuestra cultura ha sido postulada aún como explicación de circunstancias bestiales, tal como el comportamiento de los miembros de una secta, de un grupo de asesinos fundamentalistas o de una tribu urbana cuyo descontrol termina produciendo muertes en un concierto de rock. ¿La argumentación? Nadie puede pensar «por fuera» de la cultura a la cual pertenece. ¿Cómo responsabilizar entonces a los participantes, si es que no pueden visualizar su comportamiento más allá de los propios ritos?

Por supuesto que la vida no se concibe si no es con otros, y por supuesto que la vida con otros requiere la internalización de reglas. Esas reglas precisan un lenguaje y se cristalizan en ritos e instituciones. La permanencia de ellos configura un sistema. Pero la noción de que la cultura dicta instrucciones que el individuo no puede no acatar, no solo es reduccionista, sino peligrosamente expiatoria.

En primer lugar, no existe tal cosa como un solo sistema del cual todos somos parte en relación unívoca. Como individuos estamos atravesados por diferentes sistemas y subsistemas en diversas órbitas: religiosas, artísticas, laborales, deportivas, profesionales, familiares, sociales, tecnológicas, geográficas, sexuales, étnicas… Claro que amén de la participación en esos múltiples “espacios tribales” de las subculturas (runner, vegano/a, hípster, swinger, futbolero/a o fan del new wave ochentoso), existe una suerte de condición primaria de “ciudanía” que sirve de marco global, fijando los límites de lo posible y lo impensable en términos intraculturales. Pero ese marco requiere una interpretación del individuo para ser vivido, un modo particular de relacionarse con la institución y su regla.

Hay interpretaciones de esa relación que solo pueden acatar mandatos sin lugar para una mirada crítica. Hay otras más sofisticadas, más proactivas, más desafiantes, más rebeldes, más transculturales. La historia personal define ese modo de relación, las propias experiencias dentro y fuera de la cultura, la concepción que cada individuo tiene de su propia humanidad y su propia trascendencia. La calidad de las conversaciones que cada sujeto tiene consigo mismo, el tenor y el timbre de su propio lenguaje, ese que utiliza en la más absoluta soledad para “hablar con Dios” y reconocerse en su espejo… Continuar leyendo

25/04/17 Reflexiones # , , , ,
18/04/17 Relatos # , , ,

La Meta ll

La mirada se me ha quedado clavada en la lata de cerveza que tengo en la mano. Mientras bebo, observo el suave acabado del aluminio. Es verdaderamente impresionante pensar que esta lata era hasta hace poco una roca bajo el subsuelo y que, gracias a la tecnología desarrollada por la producción en cadena, se ha convertido en algo tan liviano y maleable, tan fácil de utilizar una y otra vez… ¡Sorprendente! ¡Un momento!, creo que lo tengo. Tecnología. Eso es lo que cuenta. Tenemos que mantenernos al frente del desarrollo tecnológico. Eso es esencial… ¡Es la meta! Pero… pensándolo mejor… no es exacto. Si la tecnología es la meta, ¿cómo es que los puestos de mayor responsabilidad en una compañía industrial no son los de Investigación y Desarrollo? ¿Por qué siempre aparece este departamento en la periferia de los organigramas de las Compañías? Aunque tuviésemos el último grito en toda clase de máquinas que pudiéramos usar, es evidente que eso no solucionaría el problema.

La tecnología es importante, pero no es nuestra meta. Entonces, ¿será una combinación de calidad, eficiencia y tecnología? Pero así lo que resulta es un montón de metas importantes y eso no encaja mucho con lo que Jonah me dijo.

Sigo confuso. Miro colina abajo; frente a la gran caja metálica que es la fábrica hay otra más pequeña de vidrio, donde están las oficinas. Mi despacho está en la esquina izquierda de la fachada. Casi me parece ver a mi secretaria llevando montones de esos pequeños pedazos de papel donde se apuntan las llamadas telefónicas. Bueno. Levanto la lata de cerveza para echar el último trago y es entonces, con la cabeza echada hacia atrás, cuando los veo.

Más allá de la fábrica hay dos edificios, largos y estrechos. Son los almacenes. Están abarrotados con piezas de recambio y mercancía sin vender, de la que no hemos podido deshacernos. Un stock de veinte millones de dólares en productos acabados. Productos de calidad, hechos con las más modernas de las técnicas y producidos eficientemente. Todos ellos descansan en sus envases, sellados con sus respectivos plásticos en los que se ha introducido sus tarjetas de garantía e – incluso – un trocito de aire de la fábrica. Perfectamente estibados, a la espera de quien los compre. ¡Ahí están, muertos de risa! Continuar leyendo

12/04/17 Relatos # , ,

La Meta

La Meta

La fábrica parece un elemento más del paisaje. Es como si fuera consustancial al paisaje mismo. Sin embargo, sé que lleva allí sólo quince años y, es más, sé que es muy probable que no sobreviva los próximos quince. ¿Cuál es la meta? ¿Qué se supone que hacemos ahí? ¿Qué es lo que está manteniendo en marcha todo el montaje?

Jonah afirmaba que hay una sola meta. Bueno, pues no lo veo tan claro; a lo largo de la jornada se llevan a cabo un montón de operaciones, todas igualmente importantes…  por lo menos… la mayoría; si no, no las haríamos. Bueno, pues a mí me parece que todas ellas podrían ser metas. Quiero decir, por ejemplo, que la compra de materias primas es muy importante; hay que conseguir comprar a bajos costos…

Mientras pienso esto, oigo en mi interior la voz de Jonah diciendo “¿Es esta la meta?”. Me río y casi me atraganto al pensar que comprar barato pudiera ser la razón de la existencia de mi fábrica. Sin embargo, seguro que en el departamento de compras hay gente que piensa y actúa como si fuera esa la meta. Andan por ahí, alquilando almacenes para meter todas esas gangas que compran a bajo coste. ¿Qué tenemos ahora?; ¿alambre de cobre para treinta y dos meses?; ¿planchas de acero inoxidable para siete?… Toda clase de elementos que, por cierto, han inmovilizado millones y millones. No, definitivamente, comprar a precios económicos no es, ni mucho menos, la meta.

¿Qué más hacemos? Contratamos gente. Por cientos, aquí y por decenas de miles, en todas las fábricas UniCo. Nosotros, los empleados, somos – según las memorias anuales de la Compañía – “el valor más preciado de la UniCo”. En fin, bromas aparte, me alegro mucho de que la Compañía proporcione puestos de trabajo. Es estupendo recibir el salario con regularidad, pero lo que sí es cierto es que la fábrica no está para crear empleo. Después de todo, en los últimos meses hemos despedido a un montón. A pesar de lo que piensen los políticos, o mejor dicho, lo que dicen que piensan, lo cierto es que lo de la falta de empleo es algo que no se tiene en cuenta a la hora de abrir o cerrar una fábrica. Continuar leyendo

07/02/17 Relatos # , , ,

Om Shanti

Sobre la margen oriental del Río más ancho del mundo, justo unos kilómetros más allá de donde ese río se transforma en mar, hay un pueblo costero donde no existe el tiempo. Construido sobre los cimientos de Rocha y jurisdiccionalmente dentro de su provincia, aspira a convertirse en Maldonado. Sospecho que es el propio equilibrio de fuerzas detrás de esa contradicción evidente entre sus posibilidades y sus aspiraciones lo que le concede la dudosa fortuna de mantenerlo fuera de la cronología, imagen difusa de lo que nunca podrá ser.

Yo asisto a esta tragedia con ánimo de vacaciones, fascinado por esa disposición del espíritu que solo se logra luego del séptimo día de descanso, así que me dejo absorber por las historias inconcebibles que florecen en cada esquina. Como por ejemplo la del jefe de vigilancia del barrio, quien jugó la Copa Libertadores del 2005, cuando el Rocha Fútbol Club, por obvio error de la historia, llegó a participar de ella para ser eliminado luego de una serie incontestable de derrotas. O la del creador de la bandera más larga de la Republica Oriental. Un fundamentalista «manyia» de apenas 20 años, que pasó un quinto de su vida creando la insignia de 46 metros de largo, la cual reza, entre otras máximas maravillosas, «Peñarol yo te venero, sos mi religión».

Y hablando de sentimientos religiosos, también está Piero. Guardavidas por oficio, yogui por elección. Nació hace casi cuarenta años en Solymar, allí donde la avenida Gianatassio se hace pueblo, tan lejos y tan cerca de Montevideo. Formado en los ashrams de Sivananda, Piero vive la filosofía que pregona. El desapego, la admiración de la naturaleza, el trabajo sin pretensión de recompensa, la alimentación sana, la meditación y relajación del cuerpo para el control de la mente. Habrá sido la casualidad. O habrá sido la facilidad que tiene el destino para hacer su trabajo en aquellos lugares en los que se suspende el tiempo. La cosa es que terminamos tomando cuatro clases de yoga con el Maestro Piero durante los días que pasamos en la ribera oriental. Imposible no listar al menos las ideas que recorrimos en silencio ritual, mientras aleccionábamos nuestras mentes al rigor del Pranayama, practicábamos el Saludo al Sol, o escuchábamos el mantra para armonizar el séptimo chacra…“Om Shanti”…

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16/08/16 Relatos # , , ,

Rafaela

Rafaela

Podría haber sido Rafaela Silva. La primera hacia la izquierda. O quizás la segunda. Pero la fotografía tiene dieciséis años menos de lo necesario para mostrarnos a una Rafaela de menos de diez. Y no fue tomada en Cidade de Deus, donde Rafaela nació, creció y continúa viviendo, sino en Mangueira.

Así que lo que se ve en el fondo es el Maracaná, donde se celebra la inauguración de los Juegos Olímpicos que festejan el valor de la igualdad entre los hombres. Apenas trescientos metros abajo de este punto de la colina, desde donde la Rafaela que pudo haber sido mira los flashes de una inauguración que no termina de comprender. Rafaela, que hace dieciséis años veía desde Cidade de Deus la inauguración de Sidney, hoy desfila en el Maracaná. Es su segundo desfile olímpico de inauguración. El anterior lo vivió en Londres, donde compitió en judo, hasta cincuenta y siete kgs, para perder el bronce y ser insultada inmediatamente vía Twitter por un vecino: «os macacos tem que ficar na gaiola», le había dedicado tras la derrota el anónimo compatriota. Y Rafaela se juró contestar cuatro años después.

Aún no sabe lo que va a suceder. Desfila camuflada en una delegación de más de cuatrocientos atletas. Sabe sí, que Brasil atraviesa una tormenta social y no puede darse el lujo de perder medallas esta vez, pero también sabe que ella no es favorita. Al menos no tanto como Sarah Menezes. Que no está aquí en este desfile inaugural porque compite mañana y va a perder. Pero Sarah no lo sabe. Y tampoco Rafaela. Sarah pierde mañana en un estadio lleno, porque las entradas se acabaron todas, antes casi de empezar a venderse, porque Brasil atraviesa una tormenta social y no puede darse el lujo de perder medallas otra vez. Ella no puede darse el lujo, otra vez. Se preparó mucho. Mucho más que Sarah. Hace dieciséis años se preparó, cuando su padre la llevó a la escuela de judo para que olvidara los horrores. Es ella quien más se preparó en toda la delegación de más de cuatrocientos atletas que ahora desfila en el Maracaná, Rafaela en el centro, camuflada. Desde allí no se ve Mangueira, pero Mangueira está, detrás de esos flashes de una inauguración que nadie termina de comprender porque celebra la igualdad entre los hombres.

Rafaela no sabe que tres días después de mañana va a levantar la medalla de oro, en judo, hasta cincuenta y siete kgs. La misma categoría en la cual compitió en Londres hace ya cuatro años, cuando perdió el bronce y un vecino la llamó «macaco». Pero sí sabe que ella podría haber estado mirando esta inauguración desde la colina, trescientos metros arriba, si esto hubiera ocurrido dieciséis años antes y no ahora, cuando Rafaela tenía menos de diez.

06/06/16 Reflexiones # ,

Aprender a desaprender

Mi abuela decía: «el conocimiento no ocupa lugar». Y con ello significaba que siempre era un buen uso del tiempo aquel que se aplicaba aprendiendo. Podes usar el tiempo haciendo algo que luego prueba ser inútil. Mal uso del tiempo. Podes usarlo acopiando algo que luego no va a servir. Mal uso del tiempo. Pero todo lo que se aprende sirve para algo. Y más aún, el proceso de aprenderlo enriquece en sí mismo, cualquiera sea el contenido. Pues bien, estudios recientes estarían demostrando que esta máxima del conocimiento popular planetario que mi abuelita cándidamente me legó, estaría equivocada.

Samuel Arbesman, en su libro La vida útil de los datos, estima que en la mayoría de las áreas la «fecha de expiración» del conocimiento no llega hoy a los 10 años. A lo largo de su vida universitaria un estudiante promedio verá volverse obsoletos entre el 30 y el 50 por ciento de sus contenidos. Los primeros en perder utilidad son los orientados a la tecnología, ingenierías y ciencias duras, pero no por defecto de ellas, sino por falta de imaginación de las ciencias sociales y humanas para adaptarse a las nuevas realidades. Esto plantea un inédito acertijo para la gestión del conocimiento. Si bien hasta hoy el objetivo era ordenar los contenidos disponibles, compartirlos y facilitar su aprendizaje, ante semejante escenario parece imponerse un nuevo desafío: debemos aprender a desaprender.

Y aquí es donde llegamos al problema del método, pues la educación tradicional, tanto a nivel primario, medio o universitario, plantea no solo contenidos que rápidamente se vuelven añejos, sino metodologías de apropiación y aprendizaje poco flexibles que tiende a cristalizar saberes en lugar de dinamizar experiencias que produzcan conocimiento.

¿Conocen la historia de Salman Khan? Corría el año 2004 y este buen señor, solicitada que fuera su ayuda como tutor en matemáticas de una sobrina con problemas en la materia, decidió resolver la cuestión ofreciéndole videos donde exponía la teoría y luego repasaba con ella sus dudas. El año pasado, y desconociendo la experiencia del amigo Khan, viví una situación similar con mi propia sobrina, una preciosa mate-fóbica de 11 años. Catalina, tal su nombre, hoy celebra su tercer 10 al hilo. Muchos otros factores habrán contribuido a mejorar su performance, pero el approach pedagógico de su tío tutor fue el siguiente: explicaciones y ejercitaciones diarias por whatsapp y reuniones presenciales quincenales para charlar sobre las dudas y las sensaciones de la experiencia. Khan fundó unas maravillosas academias on line de múltiples áreas del saber y yo sigo viajando diariamente en el San Martin todas las mañanas. Pero independientemente de la capacidad de cada uno de proyectar esa vivencia personal hacia una solución efectiva a un problema de muchos y entonces finalmente realizar un negocio, lo cierto es que ambos utilizamos sin tener demasiado registro de ello, un revolucionario paradigma en educación: el llamado «flipped schools».

En 1996 Eric Mazur de la universidad de Harvard publicaba su trabajo «Peer’s intruction, an user manual» donde argumentaba que el modelo tradicional de educación debía «darse vuelta». En lugar de utilizar largas horas en el aula escuchando explicaciones teóricas y participando solo de manera radial con el docente para responder sus demandas o plantear dudas, los estudiantes debieran recibir la teoría a través de una primera lectura en casa. Y en lugar de pasar horas en casa haciendo la tarea, los alumnos debieran asistir al aula donde construirían el conocimiento con sus pares y a partir de la articulación de un tutor, cuya principal misión sería la de facilitar el proceso de descubrimiento e innovación del grupo y canalizar el desarrollo de las habilidades socioemocionales de los participantes.

El resultado es la dinámica de una experiencia flexible de aprendizaje que se produce con otros desarrollando una mirada crítica sobre los contenidos que es revisada de manera continua tanto por el docente, como por el alumno que es un par. Una suerte de memoria RAM del conocimiento disponible que se recicla a sí misma y entonces, si, no ocupa lugar.

El posterior desarrollo de la tecnología (internet, youtube, whatsapp), por supuesto, ha viabilizado notablemente el modelo «flipped schools», pero el concepto de Mazur es el q ha llegado hasta nuestros días. E independientemente de cuanto, a su vez, podamos evolucionarlo en el futuro, se trata de una verdadera revolución respecto de la gestión del conocimiento: la aceptación de que hay algo más importante que aprender, que es la capacidad que tenemos, en tanto miembros de un grupo, de aprender a desaprenderlo todo.

06/06/16 Reflexiones # ,
18/03/16 Reseñas # , , , ,

Las Siete Experiencias de Drucker

Las Siete Experiencias de Drucker

PRIMERA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA VERDI

Durante sus épocas de estudiante, el autor, asistía una vez a la semana a la Opera de Hamburgo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Una de esas noches fue a escuchar al gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi. Se trataba de su última ópera, Falstaff , escrita en 1893. se sintió avasallado por lo que escuchó esa noche, nunca había escuchado nada igual.

El “esfuerzo en busca de la perfección”: meta y visión

Su primera sorpresa fue saber que Verdi había escrito esa ópera cuando tenía 80 años, una edad que parecía increíble a sus 18. Cuando a Verdi se le preguntó, cómo escribió una ópera semejante a los 80 años, él dijo “Toda mi vida como músico me esforcé en busca de la perfección. Ésta siempre se me escapó. Con seguridad tenía la obligación de hacer un intento más”.

Cuando ya había superado los 30 años, el autor, pudo saber en qué era bueno y cuál era su ámbito de pertenencia, y fue entonces que decidió que cualquiera fuera el trabajo de su vida, las palabras de Verdi iban a ser su norte, y que si llegaba a edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo.

 

SEGUNDA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA FIDIAS

Alrededor de la misma época, y también en Hamburgo, el autor leyó una historia que le transmitió lo que significa “perfección”. La historia del más grande escultor de Grecia antigua, Fidias. Alrededor del 440 a.C. se le encargó que hiciera las estatuas que hasta hoy, 2400 años después aún se yerguen en el techo del Partenón. Las estatuas fueron universalmente admiradas, pero cuando Fidias presentó su factura, el contador de la ciudad de Atenas, se negó a pagarla, ya que argumentaba que al estar en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas, nadie podría ver otra cosa que el frente de las estatuas. “Pretendes cobrar por haberlas esculpido íntegramente, por hacer sus traseros que nadie puede ver”.

“Los dioses pueden verlos”

“Estás equivocado”, respondió Fidias, “los dioses pueden verlos”. Hay que esforzarse por la perfección, aún cuando sólo los dioses lo adviertan”.

Cuando al autor se le pregunta cuál es su mejor libro, responde “el próximo”. No en broma, sino como cuando Verdi se refería a la ópera a los 80 años como la búsqueda de la perfección que siempre se le había escapado.

El trabajo como periodista

Años más tarde, el autor se trasladó a Francfort, donde trabajó como aprendiz en una tienda de corretaje, y luego de la crisis del ’29, cuando la empresa quebró, fue contratado, a los veinte años por el diario más importante de la ciudad, como redactor financiero y de asuntos exteriores. Decidió que tenía que saber algo sobre muchas cosas para ser al menos un periodista competente.

 

TERCERA EXPERIENCIA: EL DESARROLLO DEL PROPIO MÉTODO DE ESTUDIO

Ya que trabajaba por la mañana, se obligaba a estudiar durante la tarde y la noche: relaciones internacionales y derecho internacional; historia de las instituciones sociales y legales; historia en general; finanzas, etc. Así elaboró un sistema: cada tres o cuatro años, elige una nueva materia. Tres años de estudio no son suficientes para dominar una materia, pero sí para entenderla. Esto no sólo le dio un caudal importante de conocimientos, sino que también lo obligó a abrirse a nuevas disciplinas, nuevos enfoques y nuevos métodos porque cada una de las materias plantea diferentes supuestos y emplea una metodología diferente.

 

CUARTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA EL JEFE DE REDACCIÓN

El personal de la Editorial estaba compuesto por gente muy joven, y a los 22 años, se había convertido en uno de los tres redactores ejecutivos asistentes. En realidad no se trataba de que fuera particularmente bueno, sino que la gente mayor de 35 años escaseaba, había muerto en la guerra.

El jefe de redacción, de alrededor de 50 años, se empeñaba en capacitar a su joven equipo. Todas las mañanas, discutía con cada uno el trabajo hecho, y dos veces por año se reunían un sábado y un domingo para discutir el trabajo de los seis meses precedentes. El jefe comenzaba por las cosas que habían hecho bien, seguía con las que habían tratado de hacer bien. A continuación, las que no se habían esforzado lo suficiente. Y por último, criticaba mordazmente las cosas que habían hecho mal o habían omitido hacer. Las dos últimas horas proyectaban el trabajo de los próximos seis meses. Una semana después, cada uno debía poner al jefe en conocimiento del programa de trabajo y aprendizaje para el próximo medio año.

Revisión del año precedente

Casi diez años más tarde recordó aquellas prácticas, olvidadas ni bien dejó el diario, a pesar de haberlas disfrutado enormemente. Por este entonces, ya estaba en Estados Unidos, y era profesor titular de una importante facultad, había comenzado sus propias prácticas como consultor y publicaba extensos libros.

Desde ese entonces, dedica dos semanas cada verano a revisar el trabajo hecho durante el año precedente, comenzando por las cosas que hizo bien, pero podría o debería haber hecho mejor, hasta las que hizo mediocremente, y las que tendría que haber hecho, pero no hizo. Así, decide sus prioridades en el trabajo de consultoría, los escritos y la tarea docente. Nunca estuvo verdaderamente a la altura de los planes, pero eso lo mantenía fiel al mandamiento de “esforzarse en busca de la perfección”, aún cuando siempre se le ha escapado, y seguirá haciéndolo.

 

QUINTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA EL SOCIO PRINCIPAL

En 1933, el autor se trasladó de Francfort a Londres, y trabajó primero como analista de valores en una empresa de seguros, luego como economista de la firma, y secretario ejecutivo de los tres socios principales de un banco privado, pequeño, pero en ascenso. Un día, el socio fundador, de unos 70 años, lo llamó y le dijo: “No lo tuve en buen concepto cuando vino, y sigo sin estimarlo, pero veo que es más estúpido de lo que creí, y mucho más estúpido de lo que tiene derecho a ser”. El autor se quedó atónito ante esta declaración.

Qué se necesita para ser eficaz en una nueva tarea

El anciano dijo: “tengo entendido que hizo muy buenos análisis de valores en la compañía de seguros. Pero si hubiéramos querido que hiciera ese trabajo, lo habríamos dejado donde estaba. Ahora es secretario ejecutivo, ¿Qué debería estar haciendo ahora, para ser eficaz en su nueva tarea?”. El autor, a pesar de estar furioso, reconocía que tenía razón, y desde entonces cambió su comportamiento y su trabajo. Desde entonces, cada vez que se encuentra ante una nueva tarea se pregunta: “qué necesito ahora para ser eficaz?”. Cada vez es algo diferente.

Hoy día, como consultor, luego de haber trabajado en muchas organizaciones, considera que el mayor desperdicio de recursos humanos es el ascenso fallido. De las personas capacitadas a las que se asciende y se les asigna una nueva tara, no muchas tienen un verdadero éxito. No pocas son un fracaso total, muchas son mediocridades, y sólo un puñado tiene éxito.

La razón de la súbita incompetencia

La razón por la que personas que durante diez o quince fueron competentes, y repentinamente dejan de serlo, es que siguen haciendo en su nueva tarea lo que los hizo tener éxito en la antigua y motivó su ascenso. Luego demuestran incompetencia, no porque se hayan convertido en incompetentes, sino porque están haciendo cosas equivocadas.

Exigencias del éxito

Cuando el autor pregunta a sus grandes clientes eficaces, a qué creen que se debe su éxito, en casi todos los casos coinciden en que un viejo jefe, los ha obligado a pensar exhaustivamente qué exigía la nueva tarea. Nadie lo descubre por sí mismo. Es necesario que alguien nos lo enseñe. Una vez que lo aprendemos no lo olvidamos, y entonces, tenemos éxito en la nueva tarea. Lo que exige no es un talento superior, sino concentración en las cosas que requiere la nueva tarea, las cosas que son esenciales para el nuevo desafío, el nuevo empleo, la nueva actividad.

 

SEXTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑAN LOS JESUITAS Y CALVINISTAS

Años más tarde, la nueva materia estudiada por el autor, resultó ser la historia europea de principios de la edad moderna, y especialmente de los siglos XV y XVI. Descubrió que dos instituciones se habían convertido en las fuerzas dominantes en Europa: la orden jesuítica en el sur católico y la iglesia calvinista en el norte protestante. Ambas debieron su éxito al mismo método, se fundaron independientemente y adoptaron la misma disciplina de aprendizaje.

La importancia de hacer anotaciones

Cada vez que un sacerdote jesuita o un pastor calvinista, hacen algo de significación, se espera que pongan por escrito qué resultados prevén. Nueve meses después se nutren de la comparación de las previsiones con los resultados. Esto les muestra lo que hicieron bien y sus puntos fuertes, y también las cosas para las que no están dotados y que no pueden hacer bien. Esto señala dónde se necesita mejora, y qué tipo de mejora debe realizarse. Conocer los puntos fuertes, saber cómo mejorarlos y saber qué es lo que no podremos hacer son las claves de aprendizaje continuo.

SÉPTIMA EXPERIENCIA : ME ENSEÑA SCHUMPETER

Cuando el autor acababa de empezar a enseñar management en la Universidad de Nueva York fue con su padre a visitar a un viejo amigo suyo (de su padre), el economista Joseph Schumpeter, quien seguía enseñando en la Universidad de Harvard y era muy activo como presidente de la Asociación Económica Estadounidense. Ambos se habían hecho muy amigos en los años de su juventud, a pesar de tener personalidades bastante diferentes.

Por aquel año, Schumpeter estaba en el pináculo de la fama. En su juventud había dicho, e incluso escrito en sus dos primeros libros que quería que lo recordaran por haber sido “el más grande amante de las bellas mujeres de Europa y el más grande jinete europeo, y tal vez también como el más grande economista del mundo”. Cuando se le preguntó si hoy día quisiera ser recordado por lo mismo, dijo que ahora le gustaría ser recordado por haber sido el maestro que convirtió a media docena de estudiantes brillantes en economistas de primera línea”. Luego continuó diciendo que había llegado a una edad en que sabía que ser recordado por libros y teorías no bastaba, y que uno no es diferente a menos que haga diferente la vida de la gente.

A raíz de aquella conversación, el autor dice haber aprendido tres cosas, primero, que uno tiene que preguntarse por qué hechos quiere ser recordado. Segundo, esa respuesta debería cambiar a medida que uno envejece. Y tercero, una cosa por la que vale la pena ser recordado es la diferencia que uno representa en la vida de la gente.

Hacer unas pocas cosas sencillas

La respuesta a la pregunta “¿Cómo puede el individuo y en especial el que está en el trabajo del conocimiento, mantener su eficacia?” podría ser “Haciendo unas pocas cosas sencillas”.

  • La primera: Seguir esforzándose significa que uno madura pero no envejece. (El tipo de visión de Falstaff de Verdi).
  • La segunda: las personas que mantienen su eficacia no están dispuestos a hacer un trabajo que sólo sea promedio. De hecho, se respetan a sí mismos. (Punto de vista de Fidias ante su obra: los dioses la ven).
  • La tercera: estas personas incorporan el aprendizaje constante a su modo de vida. Lo mínimo que exigen de su vida es hacer mejor cualquier cosa que hagan, y con más frecuencia se exigen hacerlo de manera diferente.
  • La cuarta: las personas que se mantienen vivas y en crecimiento también incorporan a su trabajo una revisión de su desempeño. Llevan un registro de los resultados de sus actos y sus decisiones y los comparan con sus expectativas. (Ejemplo de los jesuitas y los calvinistas del siglo XVI). De este modo también saben las cosas para las que no son buenos, y que deben dejar en manos de otras personas.

La responsabilidad por el propio desarrollo y colocación

Lo más importante de todas estas prácticas es que todas estas personas asumen la responsabilidad de su propio desarrollo y colocación. Tendrá que preguntarse “¿Qué tipo de tarea necesito ahora? ¿Para qué tipo de tarea estoy ahora calificado? ¿Qué tipo de experiencia y de conocimiento y destreza es necesario que adquiera ahora? La decisión no puede ser exclusiva del individuo. Tiene que contemplar las necesidades de la organización, y también sobre la base de una evaluación exterior de las fortalezas y el desempeño de la persona.


Fuente: Drucker-Nakauchi: “Tiempo de desafíos. Tiempo de revelaciones”. Ed. Sudamericana. 1997
UNIVERSIDAD DE MORÓN – LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Asignatura: Administración de los Sistemas y las Instituciones Educativas
Profesores: Lic. Juan José Tramezzani – Lic. Raquel Caranci
Desafios de la construccin