Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

desafíos

21/06/17 Reflexiones # ,

Hacia un Yoga de la Vocación y las Decisiones Profesionales

Una de mis materias preferidas en la carrera de Administración fue “Teoría de la decisión”. Recuerdo que mientras la cursaba no podía dejar de preguntarme: ¿y si todo el racional que construimos para el análisis de las alternativas no fuera más que auto justificación de la decisión que ya hemos tomado? Es decir, el proceso teóricamente transparente de recopilación de información objetiva para analizar pros y contras, ¿no está atravesado en sí mismo por nuestras preferencias? Si fuera así, ¿podría decirse que ya decidimos antes de decidir y que lo que hacemos con la decisión es algo así como “explicárnosla” a nosotros mismos?  Entonces, ¿cuál es el mecanismo mediante el cual decidimos? ¿Decidimos realmente?

Según los Grandes Maestros del Yoga la vulnerabilidad de lo que creemos controlar se expresa en entornos o circunstancias que nos son desconocidas. Para gobernar esa incertidumbre preferimos la construcción del conocimiento, que no deja de ser un relato que nos brinda seguridad y nos permite creer que las cosas son controlables, “decidibles”,  que estamos en dominio de nuestro destino, que podemos hacer que las cosas cambien o mejoren. Pero bien puede contemplarse la idea de que en realidad, no estamos en este mundo para cambiarlo o para mejorarlo, sino simplemente para conocerlo. Podemos conocerlo a través de la reflexión, del entendimiento, podemos sentirlo o percibirlo, o podemos creer en él. Entender, sentir, creer. Esas son las herramientas para conocer lo que pasa. Pienso entonces, una vez que logramos conocer lo que pasa, ¿se acabó el sentido? La voz de Yogananda me responde: En rigor allí es donde empieza, pues es tiempo de ayudar a que pase lo que debe pasar. Nuestra identidad es el modo particular en que cada uno se relaciona con el sentido, un llamado hacia una forma individual de ser. Como el Cristo, que pide que se haga en él según la voluntad del Padre, podría pensarse que todos venimos al mundo con un propósito, con una vocación (el verbo latino para «llamar» es vocare). Estamos aquí para ser “algo” y ese “algo” se puede expresar en distintas profesiones, ocupaciones, labores, trabajos de las cuales nos encargamos a lo largo de nuestra vida. Pero no hace falta desarrollar biunívocamente la ocupación A para  cumplir con el  propósito B. La profesión es algo que hacemos, no algo que somos. Un accidente que, como tal, puede ser otro con el tiempo.

Una de las más tragicómicas paradojas de la existencia es que no conocemos nuestra vocación sin al menos haber transitado algunos pasos a ciegas. No es extraño que así ocurra si, siguiendo a Lacan y su espejo, consideramos que la identidad se manifiesta y consolida en el vínculo con los demás. A veces, si estamos atentos y escuchamos en el silencio, la vocación se nos presenta solita, se revela a poco de andar. Otras veces está debajo de las piedras y se nos escapa hasta que el camino mismo parece terminarse. Para peor, el desafío no solo es encontrarla, sino ayudar a que se manifieste. Cultivarla. Darle la posibilidad de alcanzar su máxima expresión.

Como sea, la decisión de la profesión no parece ser tan crucial ni tan determinante en la perspectiva de la búsqueda vocacional, sin la cual cualquier profesión es insuficiente y con la cual cualquiera es una puerta a la auto-realización.

01/03/17 Ideas # , , , , , ,

Anyway o los mandamientos paradójicos

Kent M. Keith es un escritor norteamericano, líder en educación superior y continuador de la escuela del “servant leadership”. Nacido en el año 1949 en el distrito de Brooklyn, fue criado en sitios tan diversos como Nebraska, California, Virginia, Rhode Island y hasta Hawaii, donde vive actualmente. Ingresó en Harvard para estudiar Administración pública y luego de graduarse completó su perfil académico con estudios de Filosofía en la Universidad de Oxford. Más tarde obtuvo una licenciatura en Derecho en la Universidad de Hawaii.
En el inicio de su carrera trabajó como abogado y luego como Director de Planeamiento y Desarrollo Económico de Hawaii. Entre 2007 y 2015 fue CEO del “Greenleaf Center for Servant Leadership” primero en Estados Unidos y luego en Singapure.
Siendo aún estudiante en Harvard, a sus diecinueve años, Keith escribió el siguiente poema, titulado «The Paradoxical Commandments». En 1997 a partir de la publicación del libro “A simple path”, una compilación de la obra de la Madre Teresa, se sabría que el poema la había acompañado durante su infancia, colgado en su cuarto, sobre su cama, como inspiración y reflejo del liderazgo al que siempre aspiró.

La gente es ilógica, irrazonable y egoísta.
Ama a la gente de todos modos.

Si haces el bien, se te acusará de hacerlo con intenciones ocultas.
Haz el bien de todos modos.

Si triunfas, ganarás falsos amigos y verdaderos enemigos.
Triunfa de todos modos.

El bien que haces hoy será olvidado mañana.
Haz el bien de todos modos.

La honestidad y la franqueza te hacen vulnerables.
Se honesto y franco de todos modos.

Los más grandes hombres con las más grandes ideas pueden ser derribados por los más pequeños hombres con las más pequeñas mentes.
Piensa en grande de todos modos.

La gente necesita realmente ayuda pero puede llegar a atacarte si los ayudas.
Ayuda a la gente de todos modos.

La gente lucha por los indefensos pero sólo sigue a los que se pueden defender.
Pelea por los indefensos de todos modos.

Lo que cuesta años construir, se puede destruir en una noche.
Construye de todos modos.

Da al mundo lo mejor de ti y el mundo te lanzará un puntapié.
Da lo mejor de ti de todos modos.

27/12/16 Reflexiones # , , , ,

Del buen ejercicio de la decepción

Del buen ejercicio de la decepción

Todos hemos sido defraudados alguna vez. Y seguramente hemos causado decepción en otros. En el trabajo, en el amor, con los amigos, en la familia… O cuando una asociación comercial se quiebra, o cuando quien creíamos conocer actúa de una manera inesperada. Ante sus actos quedamos paralizados, incrédulos y dolidos, reclamando al Cielo por la injusticia con que se nos castiga…
Sin embargo sufrir una decepción es una excelente oportunidad para el aprendizaje y el crecimiento. Por supuesto que podrá decirse que constituye un buen momento para repasar los acontecimientos y evaluar que podríamos haber hecho distinto, pero no voy por ahí. Las decepciones son en sí mismas una oportunidad para aprender y crecer en el sentido de que nos imponen un desafío actitudinal, una prueba de fuego para nuestro carácter y nuestra capacidad de reconciliarnos, no solo con quien nos defraudó, sino con nosotros mismos.
No se aprende de las decepciones si se actúa con rencor o con intención de venganza. No se aprende si se culpa a la suerte o la fatalidad. Pero tampoco si se responde con autocompasión y perspectiva victimizada. Ahora, si ser decepcionado permite la aceptación de la libertad del otro, así como el reconocimiento de la propia libertad, nada es más aleccionador que su trance.
El final de un acuerdo, un deseo o una expectativa libera energía de manera inmediata, promueve un nuevo equilibrio. Culpabilizar a otro o culpabilizarse uno mismo, es una forma de intentar que esa energía permanezca encapsulada. Nada menos sabio que eso. Aunque el arte abunde en expresiones y recomendaciones de emprender el camino de la insistencia, la pena, la venganza o la autoagresión, no existe mayor sabiduría que la de reconocer la libertad que se nos ofrece tras un desengaño. Claro que aceptar esa libertad requiere valentía y disposición para enfrentar nuestro propio crecimiento.
Las cosas no resultaron como esperabas. So what? Esa puerta que se ha cerrado, sin culpas de terceros ni propias, sin sabotajes cósmicos ni boicots organizados, es solamente una puerta que se cierra, y debería recordarnos que existen miles de puertas esperando para que sigamos nuestro viaje, con solo apartar la vista hacia otro lado.

08/08/16 Reflexiones # ,

Constipación decisoria

En diferentes ámbitos de trabajo ya escuché varias veces esta frase: “Déjamelo rumiar un poquito”…. Así como se lee.. R U M I A R!! En un ser humano, cosa más antinatural que rumiar no debe haber, ¿no? De hecho técnicamente es imposible, pues no tenemos varios estómagos ni la digestión se produce en tantas fases. Sin embargo hay decisiones que deben rumiarse, parece.

La primera vez que escuche la frase, interpreté que encerraba una connotación positiva. Supuse que era pariente cercana del “slow hunch” del cual hablan los científicos… la acumulación del conocimiento que se produce a través de la “sincronicidad” de las ideas. Pero cuando comencé a vivir en carne propia que rumiar significaba no innovar, mantener el status quo, postergar la acción propia resguardándose en la aparente seguridad de la inacción, cambié mi mirada sobre el tema.

Por este motivo, solemnemente prometo que cuando escriba mi propio Diccionario del Management incluiré la siguiente definición para “Rumiar”: Pisar una “acción afirmativa” sobre un asunto cualquiera.

La “acción afirmativa” es el momento de la verdad del criterio de decisión. La teoría del marketing define “momento de la verdad” como el instante en el cual el potencial cliente transforma su opinión positiva en acción de compra. Traduciendo: podemos pregonar que tenemos un criterio de decisión cualquiera (Ejemplo: que el capital más importante de la empresa son las personas) pero hay un momento donde convalidamos esta máxima como criterio o no lo hacemos. Si lo hacemos, ejecutamos una acción afirmativa. Si no lo hacemos, rumiamos.

Sospecho que una componente del malestar de los ejecutivos en las organizaciones modernas proviene justamente de esta incapacidad de convalidar acciones afirmativas con sus decisiones. Por eso, cuando existen criterios declarados que son convalidados en la experiencia, decidir cualquier tema no es un acto particularmente estresante, aunque no se decida con información completa ni en condiciones perfectas. Siempre se decide con “racionalidad limitada”, como señalaba Herbert Simon. Esto es:

  • dados un horizonte de tiempo , un conjunto de restricciones de información y hasta de estilo personal y emociones del decisor, un criterio marco y un conjunto de alternativas posibles
  • se elige la que más “razonablemente” se ajusta para la solución del problema,

Es decir, para Simon los resultados esperados de la mejor alternativa (la elegida) nunca son óptimos ni orientados según una lógica perfecta, sino “razonablemente suficientes”.

En lo personal creo que esta perspectiva no limita el proceso decisorio, sino por el contrario, lo “humaniza”, le aporta realismo y pragmatismo. Y gracias a este aporte es posible apropiarnos de la decisión y gestionar sus consecuencias, para acceder a una nueva situación de decisión y así avanzar.

08/08/16 Reflexiones # ,
11/07/16 Reflexiones # , , , , ,

El Sofisma del Mileno

Si la Teoría de las generaciones tuviera algún valor predictivo, yo podría presentarme como un “Equis tardío”. Nacido al borde del límite inferior donde comenzaron a nacer los Y. Modelo 1977 para mayor precisión, sería una especie de hincha de Boca criado a dos cuadras del Monumental, o un Aries con luna en Piscis, para usar categorías con parecida capacidad de predicción a las de «millenial» o «baby boomer».

¿Qué tienen en común los millenials entre sí, además de haber nacido entre 1980 y 2000? Yo creo que casi nada, o al menos no lo suficiente para agruparlos en un cluster que intente identificar expectativas, proyectos de vida o tipos de comportamiento.

En 10 años el 75% de las posiciones de trabajo estarán ocupadas por millenials, la mayoría de ellas implicarán responsabilidades de liderazgo. So what? ¿Son los millenials quienes están cambiando las reglas de juego del trabajo con su impronta y estilo único? ¿O las reglas de juego del trabajo están cambiando como siempre lo han hecho y la propia dinámica de la vida empuja a los «jóvenes de entre 25 y 45» al núcleo de la contribución?

Miremos esta radiografía de la Generación Y antes de arrimar conclusiones:

Casi el 35% es pobre o indigente
El 20% ni estudia ni trabaja
La tasa de desempleo es del 15%
El 25% de los que trabajan están subempleados

Corte axial de los que trabajan: Hay millenials en tecnología, en construcción, en arte, en panaderías, en bancos, en servicios, en consumo masivo, en ciencia, en entretenimiento, en deporte, en educación, en marketing directo.

Hay madres, tías, padres, hijos, tíos, hijas, sobrinas, nietos, y pronto algunos abuelos…

¡Les aseguro que ellos no actúan  de modo consistente con un patrón de expectativas o de comportamiento!

Conozco algunos más tradicionalistas que sus tatarabuelos e inclusive unos tantos «only money driven», sin la menor conciencia ambiental o de la diversidad y con la expectativa incontestable de progresar en una estructura vertical, tener una oficina más grande, un auto más canchero, el último Iphone. Y también conozco chicos y chicas de sesenta y pico que principalmente esperan que sus opiniones sean valoradas, se aburren fácilmente, trabajan conectivamente o buscan innovar.
No encontré ninguna investigación que permita matchear el perfil personal de los nacidos entre 1980 y 2000 con el pretendido perfil de los millenials. Y debería haberla para postular la categoría con algún rigor científico sino me engañaron en clase de Metodología! Pero sí que me animo a una conclusión astrológica: El coeficiente de correlación estadística entre una y otra variable, es muy similar al que correlacionaba perfiles y comportamientos en los baby boomers. Y es más. Ya que estamos en confianza les acerco esta predicción: Se encuentra en el mismo rango de aquel que medirá el ajuste entre el perfil de comportamiento y los comportamientos reales de las generaciones por venir.

11/07/16 Reflexiones # , , , , ,
27/01/16 Reseñas # , , , , , ,

Adhocracia

Adhocracia

La adhocracia es el sexto de los modos de organización que Henry Mintzberg estudió y desarrolló en “Diseño de Organizaciones Eficientes” en 1999. Es la forma de trabajo que reúne espontáneamente a técnicos superexpertos, bajo la coordinación situacional de uno de ellos, como forma de resolver problemas complejos a través de la agregación de valor y la satisfacción intrínseca de los participantes.

Para presentarla se puede trazar un contrapunto bastante explícito con la Burocracia mecánica, el primero de los modos de estructura, formato harto común en las organizaciones que conocemos, desde la Iglesia, hasta el Ejército, pasando por las asociaciones profesionales y las empresas económicas. Me animo a resumir el contrapunto mencionado, en este cuadro:

Burocracia mecánica Adhocracia
Mando vertical Líder situacional
Legitimidad delegada Legitimidad adquirida
Ejército Cuatro fantásticos
División del trabajo Significado
Organigrama Red de trabajo
Relaciones duras Vínculos blandos
Cumplir objetivos Agregar valor
Forma de trabajo Forma de vida
Motivación extrínseca Motivación intrínseca
Dar ánimo Encontrar motivos
«Show me the money» «Ambassador of the Kwan»

La adhocracia aparece como una metodología alternativa de organización para aquellos grupos que requieren conformar una red de profesionales de alto rendimiento con compromiso intrínseco y altísima motivación; que la pasa bien mientras trabaja, que se respeta y se vincula con afecto y como consecuencia agrega valor. Contra el esquema de la Burocracia mecánica ofrece una oportunidad para mejorar la comunicación (lateralizándola en lugar de haciéndola subir, autorizar y bajar), el clima y el propio estilo de liderazgo de los jefes, que deben constituirse en referentes legítimos en lugar de administradores delegados.

Existen algunas condiciones previas para organizarnos de esta manera. Las más críticas son:

– La preexistencia de un equipo de alto rendimiento en operación cumpliendo metas de alto impacto.
– Líderes legitimados, con flexibilidad para incorporar nuevos conocimientos y con autocrítica permanente para usar el poder formal de modo unilateral.
– Confianza en los demás y entrega total al proyecto.
– Darle tiempo a la maduración y el desarrollo de ideas creativas.
– Bancarse mutuamente los errores.
– Respetar todas las visiones, aún las resistencias y hacer lugar el aporte individual. Todo nos mejora si estamos seguros, aún el boicot.

La organización de las empresas en la Industria de la Ingeniería y la Construcción ofrece una condición de borde esencial: la gestión por proyectos se adapta perfectamente al trabajo adhocrático. De hecho en la teoría pura es una de las condiciones para este modo de organización, según el propio Henry Mintzberg. Sin embargo, las limitaciones para una implementación efectiva de este modelo, pareciera estar vinculado a cierto ADN tradicional que concibe la autoridad de manera vertical y delegada. Contra ello, el nuevo escenario de negocios que vemos configurarse en la industria pareciera dar cuenta de cierta necesidad de cambio, que podría ser abordada exitosamente por este esquema de trabajo. Experimentos hay unos cuantos. En adjunto, un “Manifiesto” que ofrece la visión de una Gerencia de servicios de una compañía del rubro. Tendencias, que acaso logren perfilarse como estándar en un futuro no muy remoto…

MANIFIESTO DE LA GERENCIA DE SERVICIOS

Sentido: Trabajamos porque creemos en lo que hacemos, porque hacerlo es una oportunidad para expresar lo que somos. Nunca imponemos condiciones para hacer nuestra labor. Agradecemos las recompensas pero las entendemos como un efecto, y nunca como un propósito en sí mismo. Nuestra vocación no es hacer tal o cual tarea, sino expresar nuestra identidad en las tareas en las que nos involucramos, divirtiéndonos en el camino y realizándonos a través de ellas.

Ubicuidad: Estamos en todos lados. Nuestro espacio de trabajo es el que resulta funcional a nuestros proyectos. No nos limitamos físicamente, trabajamos donde se requiera que el trabajo sea realizado.

Integración personal: Nuestra vida no está separada de nuestro trabajo. Trabajamos de lo que somos. Por eso no creemos en los horarios, ni en las vacaciones, ni en el descanso programado. Estamos comprometidos con nuestras tareas porque estamos comprometidos con nuestro desarrollo como personas.

Confianza y afecto: Nos entregamos ciegamente en los equipos que conformamos. Ponemos toda la carne al asador. Confiamos en nuestros compañeros de manera incondicional. Somos tolerantes con los errores de nuestros pares y los concebimos como parte de nuestro continuo crecimiento. Valoramos las visiones distintas y abrazamos las diferencias, aun las que se manifiestan con agresividad. Estamos convencidos de que la diversidad mejora, y la agresión se supera con afecto.

Orientación a los resultados: Nuestra prioridad es obtener los resultados que satisfacen las necesidades de nuestros clientes, no creemos en estructuras fijas y roles predeterminados. Concebimos nuestra propia organización como un sistema vivo, ad hoc, que admite liderazgos situacionales y exige de cada uno la capacidad de adaptarse permanentemente a distintos roles, aquellos que exige la situación para obtener el mejor resultado posible.

Mejora permanente: Nunca estamos totalmente satisfechos. Buscamos de forma continua mejores formas de hacer lo que hacemos. Nos criticamos duramente para identificar como lograrlo y nos proponemos siempre ir un poco más allá.

Desafios de la construccin