Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

david

29/10/15 Reseñas # , , , , ,

David y Goliat (Segunda Parte)

David y Goliat (Segunda Parte)

Continúa de TRES CASOS CONTEMPORÁNEOS SELECCIONADOS POR GLADWELL (Últimos dos casos) :


Caroline Sacks

Caroline Sacks nació en un suburbio de Maryland y de muy pequeña demostraba una aptitud especial para las ciencias. La atraían tanto la biología como las matemáticas, los problemas físicos o la transformación de la materia y la energía. Era, para su familia y su barrio, la niña prodigio que sería científica de adulta. Cuando tuvo que elegir universidad para seguir su manifiesta vocación científica ponderó dos alternativas en especial:

  • Intentar acceder a una de las grandes y célebres universidades americanas, listadas en el top ten mundial (una auténtica GOLIAT)

  • Ingresar a la universidad estatal de su localidad, más pequeña y accesible (paradigmática DAVID)

Pre-programado su cerebro a partir de los cánones tradicionales del “éxito” en la cultura occidental, Caroline decidió en favor de la primera alternativa.

¿Fue una buena decisión?

Gladwell resume la historia pero anticipa la respuesta en la propia voz de Caroline. Durante la entrevista en la que narró su caso, confesó: “Si hubiera asistido a la Universidad de Maryland, hoy sería científica”.

Como sospecharán, Caroline dejó la universidad. Lo hizo en su segundo año de estudios, estando en el Percentil 99 del rendimiento científico académico mundial. ¡Pero lo peor de todo es que lo hizo porque sintió que no tenía suficiente capacidad! ¿Qué fue lo que ocurrió? Pues bien, la célebre universidad en la cual ingresó definió un estándar muy agresivo y Caroline comenzó a obtener rendimientos de mediana para su universidad, lo que significó una decepción para sus elevadas expectativas. Cuando la bocharon por primera vez no pudo soportarlo y abandonó. Su autoconfianza fue devastada y ya no se sentía capaz de continuar.

Comenta Gladwell que los psicólogos sociales llaman “privación relativa” al fenómeno que describe la frustración experimentada por Caroline. Fue estudiado en las Fuerzas armadas de USA a partir de la promoción de los oficiales, del siguiente modo. En Marina la promoción a oficiales demostró ser más lenta que en el Ejército. Sin embargo, los suboficiales de Marina se sentían en promedio mucho más satisfechos que los del Ejército con sus propias carreras. Esto se debe a que, los suboficiales del Ejército, pasado un tiempo promedio de promoción más breve y registrando ese tiempo como una expectativa standard, comenzaban a sentirse insatisfechos por no haber sido promovidos. Tiempos de carrera más cortos producían una mayor tasa de deserción, contrariamente a lo que se hubiera supuesto.

En el mismo sentido, un estudio sobre la deserción en las universidades norteamericanas demuestra que los índices de abandono tienden a ser mayores en las “Big Ten” que en el “resto” de las instituciones con menos prestigio.

La contracara de la “privación relativa” es otro sesgo del conocimiento, que en este caso actúa como refuerzo de la motivación: el fenómeno “big fish, small pool”. Cuanto menor es el estanque, mayor es el espacio que ocupamos, lo que nos da sensación de seguridad y autoconfianza.

Es por eso que Caroline supone que se habría sentido contenida en el estanque más pequeño de la Universidad de Maryland, su desempeño habría sido destacado, reforzando sus expectativas elevadas, su autoconfianza habría crecido y, con ciertamente probabilidades mucho mayores a aquellas que tuvo en la “Big Ten” que eligió, habría llegado a la graduación.

 

Teresa de Brito

Teresa de Brito es la directora de una escuela secundaria en el área de Phoenix. Está orgullosa de la tendencia que muestran sus ratios de cantidad de alumnos por aula. Los últimos años ha registrado un franco descenso desde los 32 alumnos a los 18. La escuela se vuelve más atractiva cuanto menor es el ratio, porque se ha puesto de moda la creencia de que los grandes aprendizajes se producen en grupos reducidos. Así que cuanto menor es el ratio, mayor es la convocatoria de la escuela, y entonces mayor selectividad es requerida, con lo cual la exclusividad aumenta. Los exámenes de ingreso se hacen más duros, reduciendo la variedad de capacidades y concentrándose en altos rendimientos en capacidades críticas (por ejemplo, las lógico-numéricas).

La pregunta que subyace a esta situación y Gladwell explicita en su libro es la siguiente: ¿se producen realmente mejores aprendizajes cuanto menor es el número de alumnos en el aula?

La respuesta la aporta la teoría del análisis marginal. Para aproximarla, Gladwell recurre a investigaciones sobre el liderazgo parental y los recursos económicos. Si bien es cierto que bajo un determinado umbral de pobreza la capacidad de ser “buenos padres” o de tener un liderazgo inspirador en la vida de los hijos, se resiente gravemente, estudios microeconómicos demuestran que entre cierto rango de ingresos esa capacidad crece menos que proporcionalmente, para estancarse luego y terminar teniendo un rendimiento decreciente. Es decir, el liderazgo parental en relación a los ingresos de la familia, son una curva en forma de U invertida. El punto a partir del cual el rendimiento es decreciente, se encuentra para las familias de USA en los 75,000 U$ anuales.

Basado en este estudio, Gladwell expone otro cuyo objeto es el aula, que indagó en las siguientes dos dimensiones:

  • La cantidad de interacciones que se producen entre los alumnos y el profesor (lazos fuertes): cuanto mayor es el número de alumnos, las interacciones disminuyen.

  • La calidad de las interacciones (lazos débiles). Cuanto mayor es el número de alumnos, mayor la posibilidad de aportar miradas distintas a partir de la opinión individual. Entonces la varianza del sistema aumenta y la calidad del aprendizaje es mayor.

El resultado de la investigación de estas dimensiones combinadas dio como origen a otra curva en forma de U invertida, con break-point en 25 participantes.

Es decir, Teresa debió estar satisfecha con los primeros años de reducción de sus ratios de alumno por clase, pero con el objetivo de hacer el aprendizaje en su institución más “fuerte”, terminó resintiendo los lazos débiles, la capacidad de aportar miradas distintas y transformando sus clases en “poderosos” Goliats.

14/10/15 Reseñas # , , , , ,

David y Goliat

David y Goliat

Cuenta el Libro de Samuel que poco después de que Saúl fuera designado monarca de Israel, hace aproximadamente 3,000 años, los filisteos se reunieron para luchar contra él. Cuando las líneas de batalla de los filisteos y el ejército de Saúl se encontraron de frente a cada lado del valle, el gigantesco guerrero Goliat salió del campamento filisteo y en voz alta desafió a Israel para que presentara a un hombre que luchase con él en un combate cuerpo a cuerpo, cuyo resultado determinaría qué ejército llegaría a ser siervo del otro. Durante cuarenta días, Goliat desafió al aterrorizado ejército de Israel cada mañana y cada atardecer. No obstante, ningún soldado israelita tuvo suficiente valor como para aceptar el reto. Fue un pastor llamado David de la tribu de Judá, quien se animó al desafío. El Rey Saúl le ofreció al menos llevar su escudo y armadura, pero David se negó. Goliat, precedido por su escudero, avanzó, invocando por sus dioses el mal contra David. “Ven a mí y encontrarás la muerte”. A esto, David respondió: “Tú vienes a mí con una espada y con una lanza y con una jabalina, pero yo voy a ti con el nombre de Yavé de los ejércitos, el Dios de las líneas de batalla de Israel, a quien tú has desafiado con escarnio (1Sam.17:45)”. David lanzó una piedra con su honda y esta se hundió en la frente de Goliat, quien cayó a tierra. Acto seguido, David se plantó sobre Goliat y con la espada del gigante le cortó la cabeza.

La historia, narrada infinitas veces y en múltiples formatos, se erigió como la demostración empírica de que los débiles pueden derrotar a los fuertes. Constituye un verdadero bastión aspiracional y motivacional de quienes a priori tienen las chances más desfavorables. Pero escuchemos a Gladwell, quien propone una lectura alternativa:

Goliat pertenecía a la infantería, acostumbrado a la lucha cuerpo a cuerpo, sin distancia, pesada y de movimientos lentos. Sufría de acromegalia, una enfermedad del crecimiento mal llamada “gigantismo” que tiene como consecuencias colaterales una mala visión, particularmente de larga distancia. Su escudero estaba justamente para asistirlo en la visión de largo. La estrategia de Goliat para vencer es tener a su rival al alcance de la mano. Por eso amenaza: “Ven a mí y encontraras la muerte”. Su fortaleza es precisamente su debilidad. Necesita a su víctima, próxima.

David no era un simple pastor, sino un soldado de la división arquería. Sus cualidades esenciales se plantean para la lucha a distancia. La visión de largo alcance y la puntería son su fuerte. Gladwell cita estudios realizados sobre los relatos que concluyen que el impacto sobre la frente de Goliat se produjo de forma equivalente al que hubiera producido un arma calibre 45. Su estrategia para vencer es precisamente mantenerse a distancia, lejos del radio de alcance físico de su rival.

Con los datos de los párrafos anteriores: ¿quién diría usted que tiene más chances de vencer? ¿Quién es el fuerte y quien el débil?

La cuestión parece descansar sobre la capacidad para elegir una estrategia que transforme las debilidades en fortalezas. Si Saúl hubiera elegido un soldado de infantería para pelear contra Goliat, probablemente ese soldado habría sido despedazado. La inteligencia estratégica de David radica puntualmente en rechazar la armadura y el escudo de Saúl. David sabe que no puede enfrentar a Goliat en su propia lógica. Sabe que no puede desafiarlo en la lucha cuerpo a cuerpo. Sería heroico, pero inevitablemente suicida. En lugar de esto, David cambia las reglas de juego, propone un escenario distinto, inédito, no esperado por ninguno, y logra vencer. Dice la historia que durante 40 días Goliat desafió al ejército israelita y ninguno se animó a hacerle frente. La imagen mental que sus enemigos tenían de Goliat era aún más grande que su propia figura real, y se iba agrandando día a día, ante la negativa del combate.

Gladwell recoge estadísticas de conflictos bélicos en la historia mundial. La pregunta es: quien ganó cada vez que se enfrentaron un ejército poderoso y uno pequeño? La respuesta es que el 67% de las veces ganaron los ejércitos grandes… es un número definitivamente favorable a los grandes, pero no tan favorable como uno hubiera a priori esperado. La relación es solamente 2 a 1. Pero si cambiamos la pregunta y consultamos: ¿quién ganó cada vez que se enfrentaron un ejército poderoso y uno pequeño con estrategias de confrontación no tradicionales (guerrillas, terrorismo, etc.)? La respuesta es todavía más desconcertante: en el 70% de los casos venció el ejército débil.

Para Gladwell existen dos sesgos del conocimiento que conducen erróneamente nuestra percepción:

  • El primero es el hecho de que tendemos a creer que existen cuestiones como la fortaleza y la debilidad en términos absolutos, cuando en rigor esto no es así. Todos somos débiles o fuertes en relación a algún aspecto, a alguna estrategia, a alguna forma de definir el juego o de entender la realidad

  • El segundo, es el hecho de que cuando percibimos que alguien es fuerte, tendemos a percibirlo más fuerte a cada vez, como si solamente pudiéramos concentrarnos en el aspecto de fortaleza que se nos ha manifestado, impidiéndonos generar estrategias alternativas donde la amenaza del fuerte se enfrente a su propia debilidad.

 

TRES CASOS CONTEMPORÁNEOS SELECCIONADOS POR GLADWELL:
(En esta sección presentaremos uno de ellos, y en la próxima Reseña, los dos siguientes.)

Vivek Randivé

Vivek Randivé es un inmigrante hindú viviendo en USA. Cuando su hija cumplió 12 años, ella quiso ingresar al equipo de básquet de su escuela. Vivek la acompañó en su decisión y como el equipo tenía pocas jugadoras y ningún entrenador que se hiciera cargo, decidió apuntarse él para el rol de coach. En poco tiempo debían comenzar a competir por los intercolegiales y Vivek ni siquiera había visto un partido de básquet en toda su vida. Comenzó entonces a leer el reglamento y asistir a partidos, para notar, con cierta decepción, que su reducido equipo carecía de una característica fundamental: ¡la altura de sus jugadoras! Esta es una de las condiciones que los expertos en RRHH llaman restricciones duras o estructurales del perfil. Si el trabajo es de traductor chino- español, no conocer siquiera el idioma chino te deja instantáneamente fuera del proceso de búsqueda. Sin embargo, Vivek notó una extraña contradicción entre el reglamento del deporte y la forma en la cual era practicado, y sospechó que esta contradicción podría darle una chance a su davidiano equipo de “bajitas”. En el reglamento del juego se insistía en dos plazos de tiempo que parecían subvalorados a la hora de definir estrategias en el campo:

  • El equipo que ha recibido una conversión en contra tiene un máximo de 5 segundos para volver a poner la pelota en juego, desde la línea de fondo.

  • Una vez superado ese plazo, el equipo tiene un tiempo máximo de 10 segundos para lograr que la pelota pase la mitad de la cancha.

Sin embargo, los equipos que Vivek observaba, en cuanto encestaban, salían despedidos sistemáticamente a proteger el aro propio, dejando a veces, solamente al jugador “base” en campo rival para obturar los dos tiempos suprascriptos. El “base” propio tenía que vérselas solo contra el “base” y el “escolta” rival, que rápidamente ingresaban el balón al campo desde la línea de fondo y cruzaban la mitad de la cancha. El resto de los jugadores más altos salían despedidos con la marca de sus correspondientes rivales, cruzando rápidamente la mitad del campo y alejándose de la pelota, aún antes de que esta hubiera ingresado al campo.

Vivek decidió que su equipo de pequeñas jugadores presionaría en la salida del equipo rival. Las cinco jugadoras bloquearían la recepción en campo propio, impidiendo que el rival pudiera ingresar el balón en el campo de juego. Su lógica era sencilla pero contundente: “nuestras jugadoras son cinco, para bloquear la recepción de las cuatro rivales que están dentro del campo. De este modo, mi jugadora “base” puede complementar la ayuda y siempre sobrará para apoyar”. Vivek supo instantáneamente que para hacer consistente su estrategia, debería lograr dos condiciones:

  • Una buena condición física, para que sus jugadoras pudieran sostener la presión de modo permanente durante todo el partido. Era clave presionar literalmente desde el primer segundo del partido hasta el último, no solo como recurso físico sino como recurso mental, porque Vivek sabía que sus chicas se “agrandaban” en la mente de las jugadoras rivales, ante la frustración de poder ingresar la pelota al campo o dar un pase efectivo para atravesar el mediocampo. La pequeña estatura les permitía gran movilidad y aptitud para marcar al rival sin cometer faltas, era fundamental sumarles una perfecta condición física para mantener la intensidad de la energía.

  • Una determinación y motivación altísimas para no ceder jamás y mantener la presión, sin escuchar las críticas o insultos de los detractores.

Obviamente, los “puristas” del juego consideraron la estrategia de Vivek como “conspirativa de las tradiciones del básquet y resultadista”. Pero su equipo necesitaba, respetando el reglamento, encontrar una táctica que los hiciera fuertes en su debilidad. De otro modo, jugando con la estrategia de los equipos con jugadoras de gran altura, habrían sido barridos del torneo antes de empezar.

El resultado de esta táctica fue contundente: el equipo de Vivek ganó el campeonato intercolegial, quedando invicto.

05/10/15 Reseñas # , , , , , , , ,

Así como David desafió a Goliat

Así como David desafió a Goliat

José Saramago propone un ácido e irónico cambio de paradigma con su “Caín”, que quizás pueda cuestionar la manera en la cual habitualmente lideramos. ¿Quién nos prometió que Abel era la víctima y su hermano el victimario?:

“Estaba claro, el señor desdeñaba a Caín. Fue entonces cuando se puso de manifiesto el verdadero carácter de Abel. En lugar de compadecerse de la tristeza del hermano y consolarlo, se burló de él, y, como si eso fuera poco, se puso a enaltecer su propia persona, proclamándose, ante el atónito y desconcertado Caín, un favorito del señor, un elegido de Dios.
El infeliz Caín no tuvo otro remedio que engullir la afrenta y volver al trabajo. La escena se repitió, invariable, durante una semana, (…) Y siempre la falta de piedad de Abel, la jactancia de Abel, el desprecio de Abel. Un día Caín le pidió al hermano que lo acompañara a un valle cercano donde corría la voz de que se escondía una zorra y allí, con sus propias manos, lo mató a golpes con una quijada de burro que había escondido antes en un matorral, o sea, con alevosa premeditación.”

Pues entonces Abel es el culpable. O no:

“Lo he matado, pero el primer culpable eres tú, yo habría dado mi vida por su vida si tú no hubieses destruido la mía. ¿Quién eres para poner a prueba lo que tú mismo has creado?. Dejaste que matara a Abel cuando estaba en tus manos evitarlo. Hubiera bastado que durante un momento abandonaras la soberbia de la infalibilidad, que aceptases mi ofrenda con humildad, en lugar de rechazarla. Los dioses tenéis deberes para aquellos a quienes decís habéis creado. Maté a Abel porque no podía matarte a ti, pero en mi intención estás muerto.”

Dios contesta:

“Haré un acuerdo de responsabilidad compartida. Reconozco mi parte de culpa, pero no se lo digas a nadie. Será un secreto entre Dios y Caín.”

He aquí un dios débil, rufián, negociador por conveniencia. Expuesto así a lo largo de todo el texto, por Caín. A partir de esas premisas, este libro y su autor han recibido demasiadas críticas, basadas en la literalidad con que se los toma, sustentadas en denuncias del tipo de “blasfemos que cambian la biblia”.

Ante dichas acusaciones, Saramago responde fresca y francamente que nada intenta cambiar, que sólo pretende escribir para desasosegar.

Caín no es ni bueno ni malo, ni más o menos. Caín ante todo es humano, es hombre, y como todos los de su especie es capaz de lo mejor y de lo peor. Pero a pesar de comenzar su historia como un criminal, Caín ama, incluso a su hermano, al que termina por matar. ¿A consecuencia de un mandato pobre, uno injusto? La acción de Caín, ¿es legítima y reivindicatoria?

La incertidumbre que provoca Saramago (y aun la indignación para quienes así la hayan sentido) es misión del arte, como lo concebía Artaud. Cambiar el punto de vista, poner en crisis lo impuesto, aunque sea por el rato que dure una lectura, una fábula, una novela, un ensayo. Lejos de desestimar asuntos religiosos, alguien tiene que ponerse eso al hombro y esta vez le toco a Caín. El personaje que no estaba de acuerdo con Dios, con un dios, con sus preceptos, o sus locuras. Cambiar, entonces, para desasosegar. Para privar de la calma y el sosiego. Desazonar, alarmar, remorder, inquietar. Romper las reglas, esas que por lo menos, alguna vez deben ser quebrantadas.

Y hablando de rompe-reglas, vaya una yapa de cierre. Aquella célebre reflexión de Einstein sobre la Crisis y el cambio:

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quién supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar «superado».
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

Desafios de la construccin