colaboración

21/11/17 Reflexiones # aprendizaje, colaboración, equipos, motivación, obstáculos, prácticas

Backfeed

– “Le das realmente mucha importancia si dejas que controle de ese modo
tu vida”, le dije. Y él: “¿Te gustaría saber si quiero oír lo que me estás diciendo?”

– ¿Dijo eso?

– No. Me lo hizo saber.

(Doctor Wayne W. Dyer y Lua Senku, Diálogos / Rabia, Sergio Bizzio)

Hace poco leí un artículo sobre “feedback” y la importancia de que ocurra más a menudo. En líneas generales, la publicación apuntaba a que no estamos preparados para recibirlo. Ni las personas, ni las organizaciones.

Sospecho que no siempre hacemos un uso adecuado del significado real de la palabra, y en ese sentido, el texto me dejó pensando en que sería bueno dar vuelta el punto de vista y preguntarnos ¿cómo damos feedback? Tal vez viene de allí el indicio de no ser buenos receptores de la opinión ajena sobre nuestro accionar.

Tomemos como definición sintética la capacidad de un emisor para tomar reacciones de el o los receptores y modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido y de manera constructiva. Sería algo así como la retroalimentación que implica la constante inversión de roles entre emisor y receptor para generar una transformación que desemboque en una resolución satisfactoria

El artículo plantea que “una forma madura” de recibir feedback, es verlo como un regalo antes que atravesarlo como un momento incómodo. Ahora bien, probemos tomar esta propuesta y la definición que acabamos de esbozar, para pensarlo al revés y llevar adelante la instancia de dar esa devolución. ¿Tomamos – como personas o como organizaciones – una postura propositiva? ¿Somos proactivos? ¿Nos esforzamos para ser creativos y tomar lo bueno del otro, del trabajo del otro, del comportamiento del otro, de los resultados del otro, para proponer algo todavía mejor, para guiarlo a una salida fructífera? ¿Enunciamos buenas preguntas que disparen reflexiones? O ¿nos paramos en posturas desafiantes, siendo reactivos, exaltando los aspectos negativos, adjudicándonos los permisos sobre lo que está mal y lo que estaría bien basados en verdades absolutas que ponen freno al proceso creativo? Continuar leyendo

03/10/17 Relatos # colaboración, prácticas

Reclutamiento y selección

José llamaba en vacaciones. Tenía ese talento especial. No es que no llamara durante las horas laborales. Lo hacía también y repetidas veces. Pero tenía esa particular disposición del ánimo para intervenir mis vacaciones o feriados… Carla lo recuerda bien porque solía preguntar mientras armábamos las valijas: ¿“este año José viene con nosotros”?

José es el gerente de un área de negocios de la empresa donde trabajo. Y yo le brindo entre otros servicios, el de “reclutamiento y selección” de personal, es decir, lo asisto en el armado de sus ejércitos…

Reclutamiento y selección son dos procesos lineales y consecutivos. Sístole y diástole, expansión para la contracción, de supernova a enana blanca… En el Reclutamiento, los técnicos amplían la base de referencias, sondean las fuentes donde abrevan los candidatos, levantan las piedras y las alfombras en búsqueda frenética. Y para ello utilizan múltiples herramientas. Desde libretas donde otrora registraran nombres y perfiles hasta internet que no es sino la libreta donde los propios candidatos exponen sus características. Desde concurridas Ferias de empleos hasta llamadas confidenciales a deshoras y en tono cautivador. Pero ya en la Selección, la búsqueda se concentra sobre “los mejores”, los más aptos para la posición, quienes de a poco van cobrando poder en la dinámica del conocimiento mutuo, hasta que al final, allí está, “here it is, the One and Only, ladies and gentleman… the Oscar goes to….”

José es un clásico cliente de Procesos de reclutamiento y selección, moviéndose entre las coordenadas del “Guía de Turismo” o el “Paladar Negro”. Es decir: cuando tiene ya identificado a quien él cree que es “The One and Only”, lo único que demanda del rol de su proveedor es la instrumentación administrativa del alta del Elegido. O sea, se calza el traje de “Guía de turismo”. Vengan, suban, saquen fotos, bajen. En general, con un “Guía de turismo” no hay espacio para ningún tipo de aporte profundo, de decantación del conocimiento o de articulación del aprendizaje. Y entre otras cosas, esto ocurre porque usualmente el “Guía de turismo” no es un antropólogo, ni un filósofo, ni un historiador, y no podrá contestar reflexivamente ninguna cuestión que implique un replanteo estratégico.

José, ¿y si en realidad necesitamos una persona alternativa con otro perfil?
No.
¿Hay una oportunidad para repensar la posición?
No.
¿Una evaluación diferente sobre la necesidad real de cubrir la posición o una solución alternativa que no es precisamente una incorporación?
No.

“No sé lo que quiero, pero lo quiero YA!!!”, decía el Gran Luca. Así que no importa mucho si Stonehenge fue un monumento astronómico o un tótem a la inmortalidad del alma. Vengan, suban, saquen fotos y bajen. Y no me hagan perder tiempo!!!

Sin embargo, si no está ya identificado el “ganador del Oscar al Ingreso del Siglo”, entonces el cliente descubre que tiene “Paladar Negro” y pide la incorporación de Robert Redford para fungir de cadete y propone como fecha de cobertura pasado mañana…

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29/06/17 Reflexiones # aprendizaje, colaboración

El poder es el servicio

Era una mañana de 1880 cuando Émile Durkheim fundo la sociología. Se había despertado liviano, después de una noche de buen sueño y en el aire había una sensación de posibilidad infinita. ¡Así que Émile soplo tres veces y “voilà mes amis”! Al completar la tercera exhalación allí estaba la sociología, vivita y coleando para toda la humanidad. Quizás estas líneas proto-evangélicas sean injustas con los otros Padres fundadores, léase Comte, Marx y Weber, lo admito. Pero permítaseme la petición de principio para avanzar en la argumentación.

Las ideas iniciáticas de Émile rondaban en torno a lo siguiente: Las sociedades se mantienen unidas merced al impulso de cada individuo de atender los intereses de los demás miembros de la comunidad, un acto misterioso que hasta el momento había pasado desapercibido para la mirada científica y se llamaría «solidaridad». Las sociedades menos evolucionadas utilizan la «solidaridad mecánica», es decir una suerte de reacción integral y no parcelada en la que los individuos responden por sus pares cuando alguno lo requiere. Las más sofisticadas en cambio, se valen de la división del trabajo para mantenerse juntas. Es la «solidaridad orgánica», donde cada miembro tiene una pieza del rompecabezas y todos dependen de cada uno, todo el tiempo. Para Durkheim, el problema de la sociología era estudiar las normas que mantenían unidas a las sociedades complejas, permitiéndoles orientar la contribución de cada miembro a un fin común.

Así las cosas, con la especialización aparecen dos demandas:

La necesidad de generar un programa de integración de las especialidades para guiarlas a un propósito mayor y entonces decidir inclusive sobre sub-optimizaciones armónicas.
Que el requerimiento de que cada área se conciba desde una perspectiva de servicio.

Es decir, se hace imprescindible actuar interpretando el contenido de la especialidad como un medio y nunca como un fin. Curioso que la propia tendencia a especializar genere un esquema de administración / gerenciamiento de la especialidad que tiende a mirar lo propio como si no fuera contributivo a la supervivencia del conjunto y como si no dependiera a su vez del conjunto para su propia supervivencia. Maravillas del pensamiento posmoderno que se las ha ingeniado para poner en riesgo toda visión de propósito general, postulando incluso la idea de que no existe un Propósito Ultimo y entonces cantándole jaque mate a la propia noción de sentido. Un verdadero drama para las sociedades complejas.

Atentos entonces, pequeños saltamontes. Hay una parcela de la realidad en la cual transcurren nuestros menesteres cotidianos. Ellos deben servir a alguien y bien le haría a la efectividad de nuestras acciones que las evaluáramos desde la posición de aquel a quien esperamos servir. Si lo que hacemos no le sirve a nadie no tardaremos en descubrir que tampoco nos sirve a nosotros, si ocurre lo contrario, servir nos sirve a nosotros también.

29/06/17 Reflexiones # aprendizaje, colaboración

21/03/17 Reseñas # cambio, colaboración, obstáculos

Breve selección de información internacional acerca de la desigualdad de género

(Fuentes: ABC.es y BBC mundo – Leanin.org – Forbes.com)

Según el Informe del Foro Económico Mundial sobre Igualdad de Género del año 2013, Islandia encabeza el ranking de países donde hay una mayor igualdad entre varones y mujeres.

Con una población cercana a los 330.000 habitantes, Islandia tiene la asamblea legislativa más antigua del mundo establecida en el año 930. Sin embargo, la primera mujer que pudo acceder a ella lo hizo en 1922, es decir casi un milenio después. En la actualidad, el 40 por ciento de las bancadas y el 50% del gabinete de ministros son ocupados por mujeres. El 70% de los graduados universitarios son mujeres, aunque la proporción es mucho menor en carreras como ingeniería.

Una forma posible de explicar estas cifras reside en la importancia que concede el gobierno a la conciliación de las responsabilidades de varones y mujeres entre la vida familiar y laboral. Desde el año 2003, los islandeses tienen un sistema único de bajas parentales que concede a las parejas nueve meses de permiso para atender a sus hijos recién nacidos. La madre dispone de tres meses, lo mismo que el padre y cuentan con tres meses adicionales que ambos progenitores pueden repartirse según les convenga. Los padres que trabajan a tiempo completo reciben un 80 por ciento de su salario mientras dura la baja. A partir de entonces, el 90 por ciento de los niños islandeses acude a guarderías públicas financiadas por el estado. No es de extrañar que sea uno de los países con una de las tasas de fertilidad más altas de Europa, dos hijos por mujer, y que tenga el más alto nivel de empleo femenino del mundo, superior al 80 por ciento.

Sin embargo, queda todavía un largo camino por recorrer. Sigue preocupando acabar con la violencia contra las mujeres. Por ejemplo en un sondeo reciente de 3.000 mujeres, el 24% dijo haber sido víctima de violencia sexual alguna vez desde los 16 años. Según datos del Foro Económico Mundial, se ha logrado cerrar solamente en un 80% la brecha salarial entre varones y mujeres, ya que se calcula que las mujeres cobran de media un 20 por ciento menos. A fin de paliar estas diferencias salariales, el Parlamento aprobó una ley que obliga a las compañías a tener un mínimo de 40 por ciento de mujeres en sus puestos de dirección.

Hablando de mujeres en puestos de dirección, una de las más notables y mejor documentadas investigaciones sobre desigualdad de género en el ámbito laboral fue publicada también en 2013. “Lean in” es el nombre del libro que recoge este trabajo. Su autora: Sheryl Kara Sandberg, economista graduada en Harvard y CEO de Facebook, nacida en Washington en 1969. Según la Revista Forbes Sandberg integra el exclusivo Ranking de las 1500 personas en todo el mundo cuya riqueza supera los mil millones de dólares (posición 1426), es decir puesto 470 entre sus coterráneos en los Estados Unidos.

Sandberg propone un espacio colaborativo (primero entre mujeres, pero luego entre varones y mujeres) para la toma concreta de acción con el objetivo de erradicar la desigualdad, a partir de una reflexión crítica de pautas de conducta naturalizadas en la socialización. Ese espacio puede ser consultado en www.leanin.org

22/02/17 Reflexiones # aprendizaje, autodesarrollo, colaboración, Fortalezas, liderazgo, locuras, maestría

Servant Leadership

Planeta Tierra. Año 1904 del calendario gregoriano. En un pequeño pueblo de Indiana, la decimosexta economía de los Estados Unidos, nacía quien luego sería Robert K. Greenleaf. No es extraño que el nombre no produzca reminiscencia alguna para los nativos hispanoparlantes. De hecho, de Greenleaf apenas pueden encontrarse algunas breves reseñas biográficas en internet, ninguna de ellas en la lengua de Cervantes. El bueno de Robert no se destacó particularmente ni por sus estudios (se graduó en el Carleton College de Minnesota, no en Columbia, Harvard, Darden o el MIT) ni por su trayectoria profesional (ocupó apenas una posición media en AT&T) sino por sus casi cuarenta años de dedicación exclusiva a la investigación y la educación, que lo terminaron convirtiendo en un “gurú de la ciencia del management”. Hoy, veintisiete años luego de su muerte, su nombre da vida al “Greenleaf Center for Servant Leadership”, una cada vez más influyente e innovadora escuela de liderazgo con sede en Atlanta.
Para rastrear sus orígenes, debemos remontarnos al año 1958, cuando quien luego sería su fundador se topó con una conmovedora pregunta leyendo a Herman Hesse: “¿qué pasaría si el sirviente realmente fuera el líder?”. En el relato “Journey to the East”, Hesse nos cuenta acerca de un grupo de hombres que emprende una travesía mística organizada por cierta Orden religiosa. El sirviente de la troupe, llamado Leo, los sostiene con su buen ánimo, sus canciones y la disponibilidad para atenderlos permanentemente. Un día Leo desaparece, el grupo pierde la motivación, la alegría, el sentido que lo impulsa a seguir adelante. En poco tiempo, la misión se disuelve y cada uno asume un destino distinto. Tras varios años de vagabundear, uno de los miembros del grupo, el narrador de la historia, da con un sitio religioso que pertenece a la Orden que originalmente había planeado el viaje. Leo es un importante jefe espiritual en el lugar, un estupendo y magnánimo líder que ofrece guía y consuelo a quienes lo necesitan. El mismo Leo que ellos habían conocido como su sirviente, utilizando las mismas competencias que utilizara en aquel rol.
En sus posteriores investigaciones Greenleaf supo sistematizar esta cosmovisión del “Líder como Servidor”. Acaso ese termine siendo el valor histórico de su aporte; generar un perfil de competencias focalizado en las siguientes habilidades:
• escucha activa,
• empatía,
• sanación,
• conciencia,
• persuasión,
• conceptualización,
• anticipación,
• valentía,
• compromiso con el crecimiento de las personas y la comunidad.

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22/02/17 Reflexiones # aprendizaje, autodesarrollo, colaboración, Fortalezas, liderazgo, locuras, maestría

06/09/16 Reflexiones # colaboración, globalización, liderazgo, locuras

El psico poder de las organizaciones

La forma de organizar el trabajo tiene un impacto fundamental en el diseño de la mente, tanto que casi podría decirse que la modela a su imagen y semejanza. Raro que este pensamiento haya surgido de la reiteración de escenas olímpicas, pero es la pura verdad. Ocurre que estos últimos días viví a base de inyecciones televisivas de básquet, tenis, judo, arquería, remo, canotaje slalom y levantamiento de pesas, entre otras tantas maravillas. Pero así como la elección de una disciplina deportiva modela diferencialmente el cuerpo del atleta dedicado a su práctica (¿huelga hacer notar que un luchador de sumo tendrá dificultades a la hora de realizar una rutina de nado sincronizado?), pienso que la selección de un modelo organizacional u otro define un horizonte posible de expectativas, emociones y vínculos entre sus participantes.

De tal modo, la «organización taylorista» de principios del siglo XIX, en los albores de la industrialización y contra el modelo de producción artesanal, propuso una «configuración mental» basada en la despersonalización. Fue producto de una excesiva división de las tareas, una separación extrema del trabajo versus sus medios de producción y una búsqueda de la productividad a cualquier costo, donde la inclusión a la vida laboral implicaba la posibilidad cierta de, enajenación marxista mediante, perder la vida.

La «empresa internacional enfocada en procesos», configuró un psiquismo bien distinto adornado por retribuciones monetarias y simbólicas que produjeron un tipo inédito de «enajenación», donde el «éxito profesional» pagó el costo de la falta de sentido. La norma de la burocracia profesional fue la estandarización de procedimientos, con el objetivo de garantizar uniformidad de experiencias para los diversos públicos. Se desarrollaron los sistemas de control de calidad y se «humanizaron» las condiciones de trabajo. Nuevas patologías en torno a la ansiedad y el estrés tomaron el centro de la escena, a medida que las «corporaciones» del marketing y los servicios cooptaron los modos de producción y los sistemas de generación de la renta planetaria. Algunas de esas patologías hasta pudieron ser “legitimadas” como estrictas competencias de gestión, cual promesa o garantía de prosperidad y avance vertical en la cadena de mando. Floreció la expectativa de poder realizar una carrera ascendente de largo plazo, siempre y cuando se mantuviera fidelidad a una empresa.

Actualmente nos encontramos transitando un verdadero cambio de paradigma en lo relativo a la organización del trabajo. Vivimos en un mundo intenso en el cual constantemente se están reinventando las reglas de juego. No recuerdo si fue en Twitter o en uno de los incontables grupos de whatsapp en los que transcurre mi comunicación cotidiana. Pero días atrás recibí una reveladora infografía. No se hacía referencia al autor. Mas el carácter “no – privado”, condición de la hiperconectividad tecnológica, me anima aquí a reproducir el contenido, sin siquiera conocer la fuente. Rezaba la gráfica: “la empresa más grande de Real estate no tiene propiedades (AirB&B), el líder mundial de transporte no tiene vehículos (Uber) y la comercializadora global más importante no tiene stocks (Ali Baba)!” Irrefutable. ¿Hacia cual configuración de nuestro psiquismo nos hace avanzar este modo de organización? En principio, cuestiones como el asociativismo y la colaboración creativa parecen ser de los pocos antídotos a mano ante este nuevo escenario.

En la “Historia de la Sexualidad” ya analizaba Foucault que el poder de los Estados Modernos se constituye en «biopoder», a tal punto que “subyuga” la propia anatomía de los participantes, como si fuera una nueva disciplina deportiva cuya práctica ha irrumpido, controlando y modelando nuevos cuerpos. Idéntico poder ejercen los modos de organización, olimpiada cotidiana del trabajo, pero se trata de un «psico poder», que configura, silente, nuestro mentes, y con ella nuestro umbral de emociones, vínculos y expectativas.

11/07/16 Reflexiones # colaboración, desafíos, equipos, generación, organización, prácticas

El Sofisma del Mileno

Si la Teoría de las generaciones tuviera algún valor predictivo, yo podría presentarme como un “Equis tardío”. Nacido al borde del límite inferior donde comenzaron a nacer los Y. Modelo 1977 para mayor precisión, sería una especie de hincha de Boca criado a dos cuadras del Monumental, o un Aries con luna en Piscis, para usar categorías con parecida capacidad de predicción a las de «millenial» o «baby boomer».

¿Qué tienen en común los millenials entre sí, además de haber nacido entre 1980 y 2000? Yo creo que casi nada, o al menos no lo suficiente para agruparlos en un cluster que intente identificar expectativas, proyectos de vida o tipos de comportamiento.

En 10 años el 75% de las posiciones de trabajo estarán ocupadas por millenials, la mayoría de ellas implicarán responsabilidades de liderazgo. So what? ¿Son los millenials quienes están cambiando las reglas de juego del trabajo con su impronta y estilo único? ¿O las reglas de juego del trabajo están cambiando como siempre lo han hecho y la propia dinámica de la vida empuja a los «jóvenes de entre 25 y 45» al núcleo de la contribución?

Miremos esta radiografía de la Generación Y antes de arrimar conclusiones:

Casi el 35% es pobre o indigente

El 20% ni estudia ni trabaja

La tasa de desempleo es del 15%

El 25% de los que trabajan están subempleados

Corte axial de los que trabajan: Hay millenials en tecnología, en construcción, en arte, en panaderías, en bancos, en servicios, en consumo masivo, en ciencia, en entretenimiento, en deporte, en educación, en marketing directo.

Hay madres, tías, padres, hijos, tíos, hijas, sobrinas, nietos, y pronto algunos abuelos…

¡Les aseguro que ellos no actúan de modo consistente con un patrón de expectativas o de comportamiento!

Conozco algunos más tradicionalistas que sus tatarabuelos e inclusive unos tantos «only money driven», sin la menor conciencia ambiental o de la diversidad y con la expectativa incontestable de progresar en una estructura vertical, tener una oficina más grande, un auto más canchero, el último Iphone. Y también conozco chicos y chicas de sesenta y pico que principalmente esperan que sus opiniones sean valoradas, se aburren fácilmente, trabajan conectivamente o buscan innovar.
No encontré ninguna investigación que permita matchear el perfil personal de los nacidos entre 1980 y 2000 con el pretendido perfil de los millenials. Y debería haberla para postular la categoría con algún rigor científico sino me engañaron en clase de Metodología! Pero sí que me animo a una conclusión astrológica: El coeficiente de correlación estadística entre una y otra variable, es muy similar al que correlacionaba perfiles y comportamientos en los baby boomers. Y es más. Ya que estamos en confianza les acerco esta predicción: Se encuentra en el mismo rango de aquel que medirá el ajuste entre el perfil de comportamiento y los comportamientos reales de las generaciones por venir.

11/07/16 Reflexiones # colaboración, desafíos, equipos, generación, organización, prácticas

24/04/16 Reseñas # cambio, colaboración, instinto, líder conectivo, liderazgo, Sonia Abadi

Ser Líder Conectivo

Sonia Abadi es médica, psicoterapeuta e investigadora en modelos de pensamiento, desarrolla el modelo transdisciplinario de Pensamiento en Red, que integra avances recientes de la psicología, las neurociencias y la ciencia de las redes vivas. Es conferencista sobre múltiples temas en diversos ámbitos, nacionales e internacionales, y autora de numerosos artículos y libros publicados en diferentes países. Durante los últimos años, compartió esta experiencia con líderes y estructuras de management de varias empresas nacionales e internacionales, y ONGs, en el área de la innovación, el liderazgo, el manejo de crisis, la salud mental de personas y equipos. En 2014 publicó la nueva edición de su libro: “Pensamiento en Red, conectando ideas, personas y proyectos”. Las que siguen son algunas ideas sobre Liderazgo y Gestión del Cambio, que nos ha despertado la lectura de su libro.

Hay un tipo particular de liderazgo que se ejerce en situación de red. Y una red sería a estos fines, algo así como un “sistema complejo y dinámico de seres vivos con múltiples intereses en articulación homeostática”. A pesar de la apariencia críptica de los términos utilizados, esas condiciones son bien frecuentes. En la vida familiar, en el trabajo, en la comunidad, en la sociedad como conjunto. No siempre las situaciones se configuran en red, pero cuando lo hacen, por vocación, decisión o accidente, liderarlas implica una forma particular de ejercicio del rol, que puede ser llamada “liderazgo conectivo” ¿Por qué “conectivo”? Primero porque quien deba liderarlas no podrá hacerlo ejerciendo su rol desde afuera de la red, sino que deberá ingresar en ella. Y segundo porque deberá hacerse cargo de un rol especial: la distribución de la palabra y la reunión de voces diversas. El líder conectivo no es quien más habla, sino quien más escucha, porque la escucha es su herramienta para la conexión. Reunir escuchando. Y esto lo logra sin instruir, estimulando el pensamiento de los demás.

Supongamos que se ha despertado algún efímero interés en el lector por transformarse el mismo en un “líder conectivo” y entonces ansioso quisiera conocer que le haría falta para serlo. Postularemos dos cosas, ante todo:

un sutil ejercicio del abandono y
un aprendizaje profundo del ritmo de los acontecimientos y las relaciones.

Porque los acontecimientos y las relaciones tienen efectivamente un ritmo y el líder conectivo lo sospecha, lo siente, lo intuye, hasta que finalmente lo descubre. Y para explorar ese ritmo es fundamental que el líder pueda desconfiar de sí mismo y lograr un genuino desapego de su propia construcción. Ceder control para lograr control. ¿Será que quien lidere redes pensando que puede diagnosticar su propio desempeño, está comenzando a perder su liderazgo? Arriesgo que la mejor mirada sobre el desempeño propio la poseen los demás. Y voy un poquito más allá: anida en el corazón de quien nos resulta extraño, reposa en quienes piensan diferente, aquellos con quienes nuestra valencia resulta escasa. Sospecho que esto es particularmente cierto en los procesos de cambio. Confieso: más de una vez he perdido el norte precisamente cuanto más convencido estaba de la cercanía del puerto de llegada, rodeado de entusiastas festejantes. Es que a veces, con el énfasis puesto en las acciones de cambio, aparece el riesgo de ensimismarnos en el impulso transformador mientras gradualmente nos vamos convirtiendo en aquello que pretendíamos modificar, copia fiel de la dinámica primitiva.

En contraposición, el líder conectivo se mueve haciendo crecer los espacios virtuales que encuentra a su paso, posibles semillas de cambio. Espera el momento para actuar con sincronicidad, con el vigor de los propios acontecimientos. Y como sabe que la acción no es posible sin los otros, participa a una base amplia y diversa, aún a los propios enemigos, aún a quienes piensan diferente. De ellos obtiene la capacidad para autoevaluarse y reformular sus preconceptos. Con ellos invierte la inercia que se constituye en resistencia, operando con su energía cinética. Promueve la integración a partir del propio abandono a los acontecimientos y a la fuerza vital que impulsa la nueva era. Construye a partir del “momentum”, no rema contra la corriente.

Desde la otra orilla, alumbra un líder conectivo. Tiene poco cartel y no es el Único, con su vocación y pasión hay unos cuantos. Supo antes de emprender la marcha que no le esperaría el bronce como recompensa por su sacrificio. Pero estuvo dispuesto a hacer algo que no muchos harían: tomar la responsabilidad de ser distribuidor de una red que nace, el fuego integrador de la Nueva Conciencia.

27/01/16 Reseñas # adhocracia, cambio, colaboración, desafíos, equipos, Henry Mintzberg, liderazgo

Adhocracia

La adhocracia es el sexto de los modos de organización que Henry Mintzberg estudió y desarrolló en “Diseño de Organizaciones Eficientes” en 1999. Es la forma de trabajo que reúne espontáneamente a técnicos superexpertos, bajo la coordinación situacional de uno de ellos, como forma de resolver problemas complejos a través de la agregación de valor y la satisfacción intrínseca de los participantes.

Para presentarla se puede trazar un contrapunto bastante explícito con la Burocracia mecánica, el primero de los modos de estructura, formato harto común en las organizaciones que conocemos, desde la Iglesia, hasta el Ejército, pasando por las asociaciones profesionales y las empresas económicas. Me animo a resumir el contrapunto mencionado, en este cuadro:

*Burocracia mecánica*	*Adhocracia*
Mando vertical	Líder situacional
Legitimidad delegada	Legitimidad adquirida
Ejército	Cuatro fantásticos
División del trabajo	Significado
Organigrama	Red de trabajo
Relaciones duras	Vínculos blandos
Cumplir objetivos	Agregar valor
Forma de trabajo	Forma de vida
Motivación extrínseca	Motivación intrínseca
Dar ánimo	Encontrar motivos
«Show me the money»	«Ambassador of the Kwan»

La adhocracia aparece como una metodología alternativa de organización para aquellos grupos que requieren conformar una red de profesionales de alto rendimiento con compromiso intrínseco y altísima motivación; que la pasa bien mientras trabaja, que se respeta y se vincula con afecto y como consecuencia agrega valor. Contra el esquema de la Burocracia mecánica ofrece una oportunidad para mejorar la comunicación (lateralizándola en lugar de haciéndola subir, autorizar y bajar), el clima y el propio estilo de liderazgo de los jefes, que deben constituirse en referentes legítimos en lugar de administradores delegados.

Existen algunas condiciones previas para organizarnos de esta manera. Las más críticas son:

– La preexistencia de un equipo de alto rendimiento en operación cumpliendo metas de alto impacto.
– Líderes legitimados, con flexibilidad para incorporar nuevos conocimientos y con autocrítica permanente para usar el poder formal de modo unilateral.
– Confianza en los demás y entrega total al proyecto.
– Darle tiempo a la maduración y el desarrollo de ideas creativas.
– Bancarse mutuamente los errores.
– Respetar todas las visiones, aún las resistencias y hacer lugar el aporte individual. Todo nos mejora si estamos seguros, aún el boicot.

La organización de las empresas en la Industria de la Ingeniería y la Construcción ofrece una condición de borde esencial: la gestión por proyectos se adapta perfectamente al trabajo adhocrático. De hecho en la teoría pura es una de las condiciones para este modo de organización, según el propio Henry Mintzberg. Sin embargo, las limitaciones para una implementación efectiva de este modelo, pareciera estar vinculado a cierto ADN tradicional que concibe la autoridad de manera vertical y delegada. Contra ello, el nuevo escenario de negocios que vemos configurarse en la industria pareciera dar cuenta de cierta necesidad de cambio, que podría ser abordada exitosamente por este esquema de trabajo. Experimentos hay unos cuantos. En adjunto, un “Manifiesto” que ofrece la visión de una Gerencia de servicios de una compañía del rubro. Tendencias, que acaso logren perfilarse como estándar en un futuro no muy remoto…

MANIFIESTO DE LA GERENCIA DE SERVICIOS

Sentido: Trabajamos porque creemos en lo que hacemos, porque hacerlo es una oportunidad para expresar lo que somos. Nunca imponemos condiciones para hacer nuestra labor. Agradecemos las recompensas pero las entendemos como un efecto, y nunca como un propósito en sí mismo. Nuestra vocación no es hacer tal o cual tarea, sino expresar nuestra identidad en las tareas en las que nos involucramos, divirtiéndonos en el camino y realizándonos a través de ellas.

Ubicuidad: Estamos en todos lados. Nuestro espacio de trabajo es el que resulta funcional a nuestros proyectos. No nos limitamos físicamente, trabajamos donde se requiera que el trabajo sea realizado.

Integración personal: Nuestra vida no está separada de nuestro trabajo. Trabajamos de lo que somos. Por eso no creemos en los horarios, ni en las vacaciones, ni en el descanso programado. Estamos comprometidos con nuestras tareas porque estamos comprometidos con nuestro desarrollo como personas.

Confianza y afecto: Nos entregamos ciegamente en los equipos que conformamos. Ponemos toda la carne al asador. Confiamos en nuestros compañeros de manera incondicional. Somos tolerantes con los errores de nuestros pares y los concebimos como parte de nuestro continuo crecimiento. Valoramos las visiones distintas y abrazamos las diferencias, aun las que se manifiestan con agresividad. Estamos convencidos de que la diversidad mejora, y la agresión se supera con afecto.

Orientación a los resultados: Nuestra prioridad es obtener los resultados que satisfacen las necesidades de nuestros clientes, no creemos en estructuras fijas y roles predeterminados. Concebimos nuestra propia organización como un sistema vivo, ad hoc, que admite liderazgos situacionales y exige de cada uno la capacidad de adaptarse permanentemente a distintos roles, aquellos que exige la situación para obtener el mejor resultado posible.

Mejora permanente: Nunca estamos totalmente satisfechos. Buscamos de forma continua mejores formas de hacer lo que hacemos. Nos criticamos duramente para identificar como lograrlo y nos proponemos siempre ir un poco más allá.

05/09/15 Reseñas # arte, ciencia, colaboración, Lovelace, Turning

Dos personas, la misma historia: Ada de Lovelace y Alan Turing

La revolución industrial se basó en dos grandes ideas que resultaron trascendentales por su simplicidad. Hubo innovadores a quienes se les ocurrieron formas de simplificar esfuerzos dividiendo grandes tareas en otras, más pequeñas y más fáciles que pudieran realizarse en cadenas de montaje. Luego, comenzando en la industria textil, hubo inventores que encontraron formas de mecanizar los distintos pasos de modo que estos pudieran ser ejecutados por máquinas, muchas de ellas impulsadas a vapor. Basándose en ideas de Pascal y Leibniz, Babbage trató de aplicar estos dos procesos a la producción de cómputos, creando un precursor mecánico del ordenador moderno. Su salto conceptual más significativo fue la idea de que tales máquinas no habían de destinarse a realizar un proceso único, sino que, lejos de ello, podrían programarse y reprogramarse mediante el uso de tarjetas perforadas.

Ada de Lovelace había nacido en diciembre de 1815 en Londres. Hija de Lord Byron fue mantenida lejos de su padre al que solo pudo ver contadas veces, ya de adulta. Para exorcizar los demonios que su padre le habría transferido al nacer, y ya que la niña mostraba precozmente una sensibilidad particular, su madre la obligó a estudiar matemáticas. Para quienes no estén familiarizados con la vida de Lord Byron bastará una breve referencia a Wikipedia. Diremos simplemente aquí que el padre de Ada era tan parecido a Dionisio, el dios griego del vino y los excesos, cuanto un ser humano puede serlo.

En su vida adulta, Ada supo ver la belleza y la trascendencia de la cautivadora noción de Babbage y formuló una idea aún más apasionante que se derivaba de ella: que tales máquinas podrían procesar no solo números, sino cualquier cosa que pudiera expresarse por medio de símbolos.

La realidad es que la contribución de Ada fue tan profunda como inspiradora. Más que el propio Babbage, ella fue capaz de vislumbrar un futuro en que las máquinas se convertirían en compañeras de la imaginación humana, tejiendo conjuntamente tapices tan hermosos como los del telar de Jacquard. Su aprecio por la “ciencia poética”, como ella misma definía las matemáticas, la llevó a valorar una propuesta de máquina calculadora que fue desechada por el estamento científico de su tiempo. En rigor, Ada había logrado percibir como la capacidad de procesamiento de semejante dispositivo podría utilizarse con cualquier forma de información.

El aporte significativo de Lady Lovelace fue lo que ella misma resume en el siguiente párrafo de sus Notas sobre Babbage: “Los límites de la aritmética se vieron superados en el momento en que surgió la idea de aplicar tarjetas. La máquina analítica no tiene nada en común con las meras máquinas de calcular. Ocupa plenamente un lugar propio. Al permitir a un mecanismo combinar símbolos generales en sucesiones de variedad y alcance ilimitados, se establece un vínculo de unión entre las operaciones de la materia y los procesos mentales abstractos.”

Es decir, en la máquina universal, supo ver que sus operaciones no tenían por qué limitarse a las matemáticas y los números. Ada señala que una máquina como la analítica podía almacenar, manipular, procesar y ejecutar cualquier cosa que pudiera expresarse con símbolos, palabras, lógica, música y cualquier otra cosa para cuya trasmisión se pudieran usar símbolos.

Otro aporte central de Ada fue el de determinar con gran detalle el funcionamiento de lo que hoy llamamos un programa. En la fascinante mente de Lady Lovelace esto era posible gracias al mecanismo de la tarjeta perforada. Se necesitaban 75 tarjetas para generar un número en la serie de Bernouli, y luego el proceso se volvía iterativo dado que el número era incluido en el proceso para generar el siguiente.

Finalmente Ada fue la primera en la historia del conocimiento humano en plantear la siguiente pregunta: ¿pueden las máquinas pensar? Su opinión era que no, “la máquina analítica no tiene en absoluto pretensión alguna de originar nada, puede hacer cualquier cosa que sepamos ordenarle. Puede desarrollar análisis cualesquiera de relaciones o verdades analíticas”. Un siglo más tarde esta aserción seria calificada como la “objeción de Lady Lovelace” por el propio Alan Turing.

Alan Turing fue aquel tardíamente reconocido matemático, lógico, criptógrafo, científico, filósofo y maratonista británico. Padre de la ciencia de la computación y precursor de la informática moderna. Se han escrito cientos de páginas sobre él, pero pocas acerca de lo fácil que es desvanecer de la memoria colectiva al hombre que “fracasa” (¡Que viva el fracaso!). El nombre de Turing se ha vuelto a celebrar mundialmente luego de que todos hayamos visto El Código Enigma. The Imitation Game, aquella maravillosa película con actuaciones fantásticas que tal vez, debe ser cuestionada respecto de la descripción de ciertas pretendidas características personales que se imputan al protagonista. Curioso que hayamos debido esperar a la ficción sobre la vida de Turing para objetarla y recuperar a partir de la crítica una descripción mucho más humanizada de la persona que resistió en las fronteras de la salud mental aún frente a los ataques de la terapia hormonal a la que fue sometido, sin volverse loco. Contrario al relato de la película, Turing superó el tratamiento, obteniendo avances en sus investigaciones de biología matemática, tenía poco de “inhumano”, poseía un gran sentido del humor, no manifestaba comportamientos sistemáticos de tiranización en su equipo, ni dejó morir al hermano de nadie…

La carrera de Turing tuvo su fin inmediato después de haber sido socialmente condenado por homosexualidad. Dos años más tarde se suicidó, según reza la versión oficial. Como Lady Lovelace, dueño de una personalidad artística, impuso su liderazgo en las ciencias. Las ramificaciones de sus contribuciones continúan inspirando a científicos y artistas contemporáneos y es esperable que su influencia se prolongue indefinidamente en el tiempo, continuamente debatida en un mundo fascinado por las potencialidades de la inteligencia artificial.

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| | | 2015

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