Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

cambio

11/07/17 Reseñas # ,

La sanción post panóptica I

Resumen de “Hacia una economía post-fordista del castigo: la nueva penología como estrategia de control post-disciplinario”- Alessandro de Giorgi – Universidad de San José (Estados Unidos)

 

“El sistema económico que los criminólogos estudiaron y relacionaron con las políticas penales estaba basado en el modelo fordista de producción: un sistema caracterizado por industrias de producción masiva, asistencia social extendida, desempleo reducido y bajos niveles de flexibilidad laboral.

En este sentido, los treinta años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial estuvieron caracterizados por una coherencia intrínseca entre prácticas penales y políticas socio-económicas. La prisión correccional y la fábrica taylorista, la filosofía de la reinserción y el desarrollo de la asistencia social, baja tasa de encarcelamiento y bajo desempleo: todas estas características encuentran cierta coherencia dentro de un modelo inclusivo de ciudadanía social basada en el trabajo asalariado.

En los últimos treinta años, hemos sido testigos del proceso de transformación de las economías occidentales, caracterizado por el ocaso del modelo industrial (fordista) y por la emergencia de nuevas relaciones de producción.

Cada vez menos personas trabajan estable y sólidamente, y más están formalmente “desocupadas”o bien prisioneras de la “economía informal”. Al mismo tiempo, asistimos a un incremento constante del número de actividades (tradicionalmente fuera-del-mercado) que están ahora cada vez más mercantilizadas.

El control penal funcionó en el modelo fordista como una máquina disciplinaria cuyo objetivo era vencer la resistencia de la fuerza de trabajo, cubrir sus déficits, imponer su cooperación con el sistema de producción,y promover el auto-control.

Los dispositivos de poder y control disciplinarios necesitaban ser activados productivamente porque había una improductividad social difundida, una dispersión latente de recursos y una falta de cooperación productiva. Aquí, las relaciones capitalistas de producción necesitaban producir la fuerza de trabajo, prepararla para la cooperación para la que parecía inapropiada, descalificada, insuficientemente socializada y a menudo explícitamente reacia. Continuar leyendo

04/07/17 Reflexiones # , ,

La muerte del Pan-Optico

La muerte del Pan-Optico

Jeremy Bentham nació en Londres en 1748. Fue filósofo, economista, pensador y escritor, en una época cuando la relativamente escasa especialización del conocimiento permitía oficiar con eficiencia en todas estas áreas del saber. Se lo considera el «Padre» del utilitarismo, una doctrina que promueve las razones de la existencia en el «goce de la vida» en lugar del sufrimiento.

Pero en esta oportunidad nos ocupa de Bentham la atención que dedicó a la reforma penitenciaria, elaborando por encargo de Jorge III un modelo de cárcel  al que denominó “el Panopticon”. En la cárcel de Jeremy se vigilaba todo desde un punto, sin ser visto. Bastaría una mirada que vigile, y cada uno, sintiéndola pesar sobre sí, terminaría por interiorizarla hasta el punto de vigilarse a sí mismo. Bentham llegó a darse cuenta de que «el panóptico» sería una gran invención no sólo para la institución carcelaria, sino también y particularmente para las fábricas. En rigor, de alguna forma u otra todas las cárceles, escuelas y fábricas a partir de aquella época se construyeron con este modelo de vigilancia, el cual fuera brillantemente analizado por Michel Foucault en “Vigilar y castigar”, quien supo extrapolar su efecto a toda forma de relación entre los estados modernos y sus ciudadanos.

“El mayor efecto del panóptico es que induce al preso a un estado de conciencia y visibilidad permanente que asegura el funcionamiento automático del poder. El orden que configura la vigilancia es permanente en sus efectos, aun cuando no lo es en sus acciones; esa perfección del poder hace tender a que su propio ejercicio sea innecesario.” describe Foucault. Su idea es que la sociedad y sus dispositivos de control operan bajo esta forma de la función disciplinaria que surgió en plena revolución industrial para controlar al nuevo sujeto social: las masas obreras. Para quienes estudiamos sociología a fines del siglo pasado, la carrera fue básicamente una colección de ideas foucaltianas organizadas alrededor del Panóptico y su influencia en el comportamiento y la anatomía de los individuos. Pero, si asumimos que estamos en una era post industrial, próximos a las Singularidad de la Inteligencia Artificial, ¿puede revisarse si ha mutado el modelo de vigilancia social? Continuar leyendo

25/04/17 Reflexiones # , , , ,

Determinismo cultural

La noción de que nuestras mentes son producto estricto de nuestra cultura ha sido postulada aún como explicación de circunstancias bestiales, tal como el comportamiento de los miembros de una secta, de un grupo de asesinos fundamentalistas o de una tribu urbana cuyo descontrol termina produciendo muertes en un concierto de rock. ¿La argumentación? Nadie puede pensar «por fuera» de la cultura a la cual pertenece. ¿Cómo responsabilizar entonces a los participantes, si es que no pueden visualizar su comportamiento más allá de los propios ritos?

Por supuesto que la vida no se concibe si no es con otros, y por supuesto que la vida con otros requiere la internalización de reglas. Esas reglas precisan un lenguaje y se cristalizan en ritos e instituciones. La permanencia de ellos configura un sistema. Pero la noción de que la cultura dicta instrucciones que el individuo no puede no acatar, no solo es reduccionista, sino peligrosamente expiatoria.

En primer lugar, no existe tal cosa como un solo sistema del cual todos somos parte en relación unívoca. Como individuos estamos atravesados por diferentes sistemas y subsistemas en diversas órbitas: religiosas, artísticas, laborales, deportivas, profesionales, familiares, sociales, tecnológicas, geográficas, sexuales, étnicas… Claro que amén de la participación en esos múltiples “espacios tribales” de las subculturas (runner, vegano/a, hípster, swinger, futbolero/a o fan del new wave ochentoso), existe una suerte de condición primaria de “ciudanía” que sirve de marco global, fijando los límites de lo posible y lo impensable en términos intraculturales. Pero ese marco requiere una interpretación del individuo para ser vivido, un modo particular de relacionarse con la institución y su regla.

Hay interpretaciones de esa relación que solo pueden acatar mandatos sin lugar para una mirada crítica. Hay otras más sofisticadas, más proactivas, más desafiantes, más rebeldes, más transculturales. La historia personal define ese modo de relación, las propias experiencias dentro y fuera de la cultura, la concepción que cada individuo tiene de su propia humanidad y su propia trascendencia. La calidad de las conversaciones que cada sujeto tiene consigo mismo, el tenor y el timbre de su propio lenguaje, ese que utiliza en la más absoluta soledad para “hablar con Dios” y reconocerse en su espejo… Continuar leyendo

25/04/17 Reflexiones # , , , ,
21/03/17 Reseñas # , ,

Breve selección de información internacional acerca de la desigualdad de género

(Fuentes: ABC.es y BBC mundo – Leanin.org – Forbes.com)

Según el Informe del Foro Económico Mundial sobre Igualdad de Género del año 2013, Islandia encabeza el ranking de países donde hay una mayor igualdad entre varones y mujeres.

Con una población cercana a los 330.000 habitantes, Islandia tiene la asamblea legislativa más antigua del mundo establecida en el año 930. Sin embargo, la primera mujer que pudo acceder a ella lo hizo en 1922, es decir casi un milenio después. En la actualidad, el 40 por ciento de las bancadas y el 50% del gabinete de ministros son ocupados por mujeres. El 70% de los graduados universitarios son mujeres, aunque la proporción es mucho menor en carreras como ingeniería.

Una forma posible de explicar estas cifras reside en la importancia que concede el gobierno a la conciliación de las responsabilidades de varones y mujeres entre la vida familiar y laboral. Desde el año 2003, los islandeses tienen un sistema único de bajas parentales que concede a las parejas nueve meses de permiso para atender a sus hijos recién nacidos. La madre dispone de tres meses, lo mismo que el padre y cuentan con tres meses adicionales que ambos progenitores pueden repartirse según les convenga. Los padres que trabajan a tiempo completo reciben un 80 por ciento de su salario mientras dura la baja. A partir de entonces, el 90 por ciento de los niños islandeses acude a guarderías públicas financiadas por el estado. No es de extrañar que sea uno de los países con una de las tasas de fertilidad más altas de Europa, dos hijos por mujer, y que tenga el más alto nivel de empleo femenino del mundo, superior al 80 por ciento.

Sin embargo, queda todavía un largo camino por recorrer. Sigue preocupando acabar con la violencia contra las mujeres. Por ejemplo en un sondeo reciente de 3.000 mujeres, el 24% dijo haber sido víctima de violencia sexual alguna vez desde los 16 años. Según datos del Foro Económico Mundial, se ha logrado cerrar solamente en un 80% la brecha salarial entre varones y mujeres, ya que se calcula que las mujeres cobran de media un 20 por ciento menos. A fin de paliar estas diferencias salariales, el Parlamento aprobó una ley que obliga a las compañías a tener un mínimo de 40 por ciento de mujeres en sus puestos de dirección.

Hablando de mujeres en puestos de dirección, una de las más notables y mejor documentadas investigaciones sobre desigualdad de género en el ámbito laboral fue publicada también en 2013. “Lean in” es el nombre del libro que recoge este trabajo. Su autora: Sheryl Kara Sandberg, economista graduada en Harvard y CEO de Facebook, nacida en Washington en 1969. Según la Revista Forbes Sandberg integra el exclusivo Ranking de las 1500 personas en todo el mundo cuya riqueza supera los mil millones de dólares (posición 1426), es decir puesto 470 entre sus coterráneos en los Estados Unidos.

Sandberg propone un espacio colaborativo (primero entre mujeres, pero luego entre varones y mujeres) para la toma concreta de acción con el objetivo de erradicar la desigualdad, a partir de una reflexión crítica de pautas de conducta naturalizadas en la socialización. Ese espacio puede ser consultado en www.leanin.org

14/03/17 Ideas # , , , , , ,

Enseñar lo que no se sabe

Enseñar lo que no se sabe

Peter Senge es profesor del MIT y uno de los cincuenta pensadores más influyentes del mundo en el ámbito de la gestión empresarial. Tras el éxito en diferentes universidades de Estados Unidos de su best-seller La Quinta Disciplina, incursionó en el campo de la educación. Publicado en 1990, el libro contiene las claves para hacer competitiva cualquier institución a través de una estrategia de aprendizaje. En 1991, Senge fundó la Society for Organizational Learning (SOL), una red de innovación en el aprendizaje en la que participan más de 19 empresas y organizaciones y mil escuelas públicas y privadas de diferentes parte del mundo. Sigue un extracto de una conversación que mantuvo con el diario El País en enero del 2017 acerca de estos temas.

Pregunta. ¿Cuáles son las principales transformaciones que debe afrontar la escuela?
Respuesta. Lo más importante es que llegue el final de la escuela tal y como la conocemos. Todos hemos ido al mismo tipo de colegio, no importa si el centro educativo está en España, Reino Unido o China. La fórmula siempre es la misma: los profesores tienen el control y los alumnos no son proactivos. Nadie sabe a ciencia cierta cómo debería ser, de hecho no creo que haya un modelo único, pero sí un principio claro: adultos y niños aprendiendo a la vez. La idea de que los profesores tienen las respuestas y por eso lideran el aprendizaje ya no sirve, nadie sabe cómo se resolverán los problemas que ya nos afectan hoy, como, por ejemplo, el cambio climático. Los niños lo saben y por eso no se enganchan a la escuela, porque el profesor actúa como si tuviese todas las respuestas. El aprendizaje en el colegio se centra en evitar cometer errores. El contexto autoritario dentro de la escuela es tal que los chicos solo quieren complacer al maestro.

P. ¿Cómo puede funcionar una escuela pretendiendo que alumnos y profesores tengan los mismos intereses?
R. Los docentes tienen que crear nuevas fórmulas pedagógicas para que los niños aprendan cosas sobre las que no hay respuestas claras. Singapur comenzó en el año 2000 su proceso de transformación del modelo educativo y el eje fue crear un entorno en el que todo el mundo aprendiese: profesores, alumnos y padres. Supuso un cambio radical, teniendo en cuenta que habían heredado el modelo británico, muy profesor-céntrico. El aprendizaje giraba en torno a la figura del experto. Dijeron basta y ahora los profesores plantean retos reales y los estudiantes aportan soluciones. No solo se plantean problemas artificiales para resolver en el aula. A los alumnos les motiva ayudar a su comunidad a ser más efectiva. La forma de hacerlo con un niño de ocho años o un adolescente de 18 es distinta, pero el principio es el mismo. Continuar leyendo

14/02/17 Reflexiones # , , ,

El río silente de los cambios

El río silente de los cambios

Fue hace cerca de un mes, o quizás un poco más. Compartíamos un café con un querido y respetado colega, en el Starbucks vecino al lugar donde trabajo. Debe haber sido en respuesta al tono de frustración con el cual yo exponía la resistencia que encontraba frente a ciertos cambios que quiero implantar en mi laburo… Me miró con secreta intención de consuelo y me dijo: “Sabes que pasa, la nueva Babilonia no se construye sobre las ruinas de la vieja, sino al costado”.
Mucho no le entendí. El silencio de grillos que siguió a su frase-consejo delató mi incomprensión así que, amablemente, mi interlocutor liberó la presión con un chiste certero y en dos segundos ambos reíamos con ganas.
Semanas más tarde me crucé con un artículo de Slaloj Zizek, filósofo esloveno y autor de “En Defensa de la Intolerancia”. Allí, el autor pretende refutar la visión marxista de que «Las ideas de la clase dominante son las ideas dominantes en cada época», como declama Karl en el primer capítulo de «La Ideología Alemana».
Como punto de partida de su razonamiento Zizek sostiene que cualquier universalidad que pretenda ser hegemónica «debe incorporar al menos dos componentes específicos: el contenido popular «auténtico» y la «deformación» que del mismo producen las relaciones de dominación y explotación». Zizek acertadamente indica que la lucha por la hegemonía político-ideológica pasa por conceptos relacionados con la experiencia práctica de los hombres y no por el filtro de un discurso político elaborado o doctrinario. En este sentido, la distinción entre “autenticidad” y “deformación” es clave. La primera se identifica con los intereses de la mayoría de los miembros de una sociedad, aquello que el autor denomina “contenido popular”, mientras que los intereses de los grupos dominantes son catalogados como “contenidos específicos”. Esta relación es susceptible de ser inclinada por el “contenido específico” que manipula los discursos para distorsionar el “contenido popular” en el campo ideológico-político, logrando establecer la pretendida hegemonía.
La dialéctica de la propuesta de Zizek es muy interesante. La traduzco en términos menos científicos (a riesgo de perder información): Marx nos dice: “los que mandan imponen sus ideas y ellas se transforman en las ideas de una época”. Y entonces nuestro autor refuta: “las ideas de una época son la libre interpretación intencionada y distorsionada, que hacen los que mandan, de un interés popular. La idea de la época no es la de quien manda, sino la demanda popular, manipulada para integrar los intereses de la clase dominante”.

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01/08/16 Reflexiones # , , , ,

Recursos Humanos por Inversión de la carga de la Prueba

Recursos Humanos por Inversión de la carga de la Prueba

Ayer me tocó contarle a un grupo de estudiantes de Escuela secundaria el proceso de Gestión de performance. En particular, la gestión del feedback. La reunión se basó en la necesidad de visualizar la propia responsabilidad personal en la devolución del desempeño. Sin un retorno sincero de aquello que estamos haciendo bien y aquello que no tanto, de cómo nos ven los demás, ¿es posible mejorar? Como ocurre en la revisión terapéutica del consultorio, la evaluación consiste en mirarse críticamente y si no somos capaces de hacerlo, pasar por ella equivale a perder el tiempo. Así las cosas, durante la charla me choqué de frente con la evidencia que enunciaré a continuación y desde entonces no pude sacármela de la cabeza: hay un supuesto en todas las herramientas de Gestión de Recursos Humanos que se usan activamente en las organizaciones y es la concepción de la autoridad del jefe y el encuadre de sus responsabilidades.

Hay herramientas más flexibles que otras, algunas más deterministas. Las hay del siglo pasado y del siglo actual. Las hay para culturas emprendedoras o para organizaciones más lineales y verticalistas. Pero todas suponen que un buen jefe tiene entre sus principales roles, los siguientes:

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24/04/16 Reseñas # , , , , ,

Ser Líder Conectivo

Ser Líder Conectivo
Sonia Abadi es médica, psicoterapeuta e investigadora en modelos de pensamiento, desarrolla el modelo transdisciplinario de Pensamiento en Red, que integra avances recientes de la psicología, las neurociencias y la ciencia de las redes vivas. Es conferencista sobre múltiples temas en diversos ámbitos, nacionales e internacionales, y autora de numerosos artículos y libros publicados en diferentes países. Durante los últimos años, compartió esta experiencia con líderes y estructuras de management de varias empresas nacionales e internacionales, y ONGs, en el área de la innovación, el liderazgo, el manejo de crisis, la salud mental de personas y equipos. En 2014 publicó la nueva edición de su libro: “Pensamiento en Red, conectando ideas, personas y proyectos”. Las que siguen son algunas ideas sobre Liderazgo y Gestión del Cambio, que nos ha despertado la lectura de su libro.

Hay un tipo particular de liderazgo que se ejerce en situación de red. Y una red sería a estos fines, algo así como un “sistema complejo y dinámico de seres vivos con múltiples intereses en articulación homeostática”. A pesar de la apariencia críptica de los términos utilizados, esas condiciones son bien frecuentes. En la vida familiar, en el trabajo, en la comunidad, en la sociedad como conjunto. No siempre las situaciones se configuran en red, pero cuando lo hacen, por vocación, decisión o accidente, liderarlas implica una forma particular de ejercicio del rol, que puede ser llamada “liderazgo conectivo” ¿Por qué “conectivo”? Primero porque quien deba liderarlas no podrá hacerlo ejerciendo su rol desde afuera de la red, sino que deberá ingresar en ella. Y segundo porque deberá hacerse cargo de un rol especial: la distribución de la palabra y la reunión de voces diversas. El líder conectivo no es quien más habla, sino quien más escucha, porque la escucha es su herramienta para la conexión. Reunir escuchando. Y esto lo logra sin instruir, estimulando el pensamiento de los demás.

Supongamos que se ha despertado algún efímero interés en el lector por transformarse el mismo en un “líder conectivo” y entonces ansioso quisiera conocer que le haría falta para serlo. Postularemos dos cosas, ante todo:

  1. un sutil ejercicio del abandono y
  2. un aprendizaje profundo del ritmo de los acontecimientos y las relaciones.

Porque los acontecimientos y las relaciones tienen efectivamente un ritmo y el líder conectivo lo sospecha, lo siente, lo intuye, hasta que finalmente lo descubre. Y para explorar ese ritmo es fundamental que el líder pueda desconfiar de sí mismo y lograr un genuino desapego de su propia construcción. Ceder control para lograr control. ¿Será que quien lidere redes pensando que puede diagnosticar su propio desempeño, está comenzando a perder su liderazgo? Arriesgo que la mejor mirada sobre el desempeño propio la poseen los demás. Y voy un poquito más allá: anida en el corazón de quien nos resulta extraño, reposa en quienes piensan diferente, aquellos con quienes nuestra valencia resulta escasa. Sospecho que esto es particularmente cierto en los procesos de cambio. Confieso: más de una vez he perdido el norte precisamente cuanto más convencido estaba de la cercanía del puerto de llegada, rodeado de entusiastas festejantes. Es que a veces, con el énfasis puesto en las acciones de cambio, aparece el riesgo de ensimismarnos en el impulso transformador mientras gradualmente nos vamos convirtiendo en aquello que pretendíamos modificar, copia fiel de la dinámica primitiva.

En contraposición, el líder conectivo se mueve haciendo crecer los espacios virtuales que encuentra a su paso, posibles semillas de cambio. Espera el momento para actuar con sincronicidad, con el vigor de los propios acontecimientos. Y como sabe que la acción no es posible sin los otros, participa a una base amplia y diversa, aún a los propios enemigos, aún a quienes piensan diferente. De ellos obtiene la capacidad para autoevaluarse y reformular sus preconceptos. Con ellos invierte la inercia que se constituye en resistencia, operando con su energía cinética. Promueve la integración a partir del propio abandono a los acontecimientos y a la fuerza vital que impulsa la nueva era. Construye a partir del “momentum”, no rema contra la corriente.

Desde la otra orilla, alumbra un líder conectivo. Tiene poco cartel y no es el Único, con su vocación y pasión hay unos cuantos. Supo antes de emprender la marcha que no le esperaría el bronce como recompensa por su sacrificio. Pero estuvo dispuesto a hacer algo que no muchos harían: tomar la responsabilidad de ser distribuidor de una red que nace, el fuego integrador de la Nueva Conciencia.

27/01/16 Reseñas # , , , , , ,

Adhocracia

Adhocracia

La adhocracia es el sexto de los modos de organización que Henry Mintzberg estudió y desarrolló en “Diseño de Organizaciones Eficientes” en 1999. Es la forma de trabajo que reúne espontáneamente a técnicos superexpertos, bajo la coordinación situacional de uno de ellos, como forma de resolver problemas complejos a través de la agregación de valor y la satisfacción intrínseca de los participantes.

Para presentarla se puede trazar un contrapunto bastante explícito con la Burocracia mecánica, el primero de los modos de estructura, formato harto común en las organizaciones que conocemos, desde la Iglesia, hasta el Ejército, pasando por las asociaciones profesionales y las empresas económicas. Me animo a resumir el contrapunto mencionado, en este cuadro:

Burocracia mecánica Adhocracia
Mando vertical Líder situacional
Legitimidad delegada Legitimidad adquirida
Ejército Cuatro fantásticos
División del trabajo Significado
Organigrama Red de trabajo
Relaciones duras Vínculos blandos
Cumplir objetivos Agregar valor
Forma de trabajo Forma de vida
Motivación extrínseca Motivación intrínseca
Dar ánimo Encontrar motivos
«Show me the money» «Ambassador of the Kwan»

La adhocracia aparece como una metodología alternativa de organización para aquellos grupos que requieren conformar una red de profesionales de alto rendimiento con compromiso intrínseco y altísima motivación; que la pasa bien mientras trabaja, que se respeta y se vincula con afecto y como consecuencia agrega valor. Contra el esquema de la Burocracia mecánica ofrece una oportunidad para mejorar la comunicación (lateralizándola en lugar de haciéndola subir, autorizar y bajar), el clima y el propio estilo de liderazgo de los jefes, que deben constituirse en referentes legítimos en lugar de administradores delegados.

Existen algunas condiciones previas para organizarnos de esta manera. Las más críticas son:

– La preexistencia de un equipo de alto rendimiento en operación cumpliendo metas de alto impacto.
– Líderes legitimados, con flexibilidad para incorporar nuevos conocimientos y con autocrítica permanente para usar el poder formal de modo unilateral.
– Confianza en los demás y entrega total al proyecto.
– Darle tiempo a la maduración y el desarrollo de ideas creativas.
– Bancarse mutuamente los errores.
– Respetar todas las visiones, aún las resistencias y hacer lugar el aporte individual. Todo nos mejora si estamos seguros, aún el boicot.

La organización de las empresas en la Industria de la Ingeniería y la Construcción ofrece una condición de borde esencial: la gestión por proyectos se adapta perfectamente al trabajo adhocrático. De hecho en la teoría pura es una de las condiciones para este modo de organización, según el propio Henry Mintzberg. Sin embargo, las limitaciones para una implementación efectiva de este modelo, pareciera estar vinculado a cierto ADN tradicional que concibe la autoridad de manera vertical y delegada. Contra ello, el nuevo escenario de negocios que vemos configurarse en la industria pareciera dar cuenta de cierta necesidad de cambio, que podría ser abordada exitosamente por este esquema de trabajo. Experimentos hay unos cuantos. En adjunto, un “Manifiesto” que ofrece la visión de una Gerencia de servicios de una compañía del rubro. Tendencias, que acaso logren perfilarse como estándar en un futuro no muy remoto…

MANIFIESTO DE LA GERENCIA DE SERVICIOS

Sentido: Trabajamos porque creemos en lo que hacemos, porque hacerlo es una oportunidad para expresar lo que somos. Nunca imponemos condiciones para hacer nuestra labor. Agradecemos las recompensas pero las entendemos como un efecto, y nunca como un propósito en sí mismo. Nuestra vocación no es hacer tal o cual tarea, sino expresar nuestra identidad en las tareas en las que nos involucramos, divirtiéndonos en el camino y realizándonos a través de ellas.

Ubicuidad: Estamos en todos lados. Nuestro espacio de trabajo es el que resulta funcional a nuestros proyectos. No nos limitamos físicamente, trabajamos donde se requiera que el trabajo sea realizado.

Integración personal: Nuestra vida no está separada de nuestro trabajo. Trabajamos de lo que somos. Por eso no creemos en los horarios, ni en las vacaciones, ni en el descanso programado. Estamos comprometidos con nuestras tareas porque estamos comprometidos con nuestro desarrollo como personas.

Confianza y afecto: Nos entregamos ciegamente en los equipos que conformamos. Ponemos toda la carne al asador. Confiamos en nuestros compañeros de manera incondicional. Somos tolerantes con los errores de nuestros pares y los concebimos como parte de nuestro continuo crecimiento. Valoramos las visiones distintas y abrazamos las diferencias, aun las que se manifiestan con agresividad. Estamos convencidos de que la diversidad mejora, y la agresión se supera con afecto.

Orientación a los resultados: Nuestra prioridad es obtener los resultados que satisfacen las necesidades de nuestros clientes, no creemos en estructuras fijas y roles predeterminados. Concebimos nuestra propia organización como un sistema vivo, ad hoc, que admite liderazgos situacionales y exige de cada uno la capacidad de adaptarse permanentemente a distintos roles, aquellos que exige la situación para obtener el mejor resultado posible.

Mejora permanente: Nunca estamos totalmente satisfechos. Buscamos de forma continua mejores formas de hacer lo que hacemos. Nos criticamos duramente para identificar como lograrlo y nos proponemos siempre ir un poco más allá.

18/11/15 Reflexiones # , ,

Bajar un cambio

En la jerga del management, “el cambio” se ha vuelto a la vez un imperativo y una de las nociones con menor especificación. ¿Cambiar? Ok, pero, ¿qué cosa? ¿Por cuál cosa? ¿Con cuál finalidad?

Es posible analizar la forma en la que los grupos humanos se constituyen en relación a la necesidad de cambio, utilizando el modelo de Wilfred Ruprecht Bion, médico y psicoanalista británico que vivió en casi todo el siglo pasado y fue desarrollador de la psicoterapia de grupos. Existían, según él, tres formas de asociación básica de las personas relacionadas con un tipo de fantasía puntual. Esa fantasía podía ser: de dependencia, de reproducción o de conservación. Y conformaba una “mentalidad primitiva” o “pregrupal”, anterior a que el grupo se constituyera como equipo de trabajo. Cuando el cambio no está especificado o se presenta como un imperativo absoluto, lo que opera en realidad en la mente de las personas es alguna de estas tres fantasías preconstitutivas y primitivas, que mantienen al grupo cohesionado por alguna de ellas.

  • Fantasía de dependencia: hay que cambiar porque si no lo hacemos estaremos devastados en el corto plazo. Dependemos de una persona que nos guíe hacía la luz, porque estamos ciegos, el cambio es tan rápido que no podemos decodificarlo, solo uno de nosotros puede ver que el cambio es necesario y nos salvará.

  • Fantasía de reproducción: el grupo debe permanecer unido y de la unión de los pares nacerá el salvador que nos garantizara la salvación. El fin del cambio llegará con su nacimiento y finalmente todos seremos felices.

  • Fantasía de conservación: En un contexto de cambio continuo el grupo debe atacar y huir, golpear y replegarse, como recurso para la supervivencia. El líder es quien tiene la agresividad y contundencia del ataque y la velocidad para el repliegue en la huida.

Pero si los grupos no logran superar estas fantasías ni cuestionar la dirección, el motivo y el objeto del cambio, se enclavan en la etapa primitiva y no consiguen evolucionar a equipos de trabajo. Por lo tanto, es fundamental que los líderes comprendan estas variables y liberen a sus equipos de los fantasmas, ayudándolos a conformarse como grupos productivos y funcionales. Y para ello es menester aprender a especificar los cambios y canalizar sus resistencias.

 

Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio:

  • Ante una nueva situación, las personas tienen una fuerte deformación de ver que el problema siempre es de otro departamento o persona.

  • Cuando se les demuestra que el problema depende de su área de responsabilidad, el paso siguiente es argumentar que no existe solución.

  • Demostrado que si hay solución, el tercer paso de resistencia, es decir que no existen medios para resolverlo.

  • El cuarto paso es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos los nuevos problemas que puede generar la nueva solución. Son los «Si pero».

  • Finalmente, convencidos de que afecta a todos, que existe solución, que se disponen de medios y que los puntos negativos serán tratados adecuadamente, sólo nos queda dudar del prójimo. Es aquella fase en la cual desconfiamos del trabajo que deben hacer los demás.

Difícil para el líder acompañar a su equipo en este camino de cinco etapas, sin cuestionar la dirección del cambio, su especificación y necesidad.

18/11/15 Reflexiones # , ,
Desafios de la construccin