Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

autodesarrollo

21/06/17 Reflexiones # ,

Hacia un Yoga de la Vocación y las Decisiones Profesionales

Una de mis materias preferidas en la carrera de Administración fue “Teoría de la decisión”. Recuerdo que mientras la cursaba no podía dejar de preguntarme: ¿y si todo el racional que construimos para el análisis de las alternativas no fuera más que auto justificación de la decisión que ya hemos tomado? Es decir, el proceso teóricamente transparente de recopilación de información objetiva para analizar pros y contras, ¿no está atravesado en sí mismo por nuestras preferencias? Si fuera así, ¿podría decirse que ya decidimos antes de decidir y que lo que hacemos con la decisión es algo así como “explicárnosla” a nosotros mismos?  Entonces, ¿cuál es el mecanismo mediante el cual decidimos? ¿Decidimos realmente?

Según los Grandes Maestros del Yoga la vulnerabilidad de lo que creemos controlar se expresa en entornos o circunstancias que nos son desconocidas. Para gobernar esa incertidumbre preferimos la construcción del conocimiento, que no deja de ser un relato que nos brinda seguridad y nos permite creer que las cosas son controlables, “decidibles”,  que estamos en dominio de nuestro destino, que podemos hacer que las cosas cambien o mejoren. Pero bien puede contemplarse la idea de que en realidad, no estamos en este mundo para cambiarlo o para mejorarlo, sino simplemente para conocerlo. Podemos conocerlo a través de la reflexión, del entendimiento, podemos sentirlo o percibirlo, o podemos creer en él. Entender, sentir, creer. Esas son las herramientas para conocer lo que pasa. Pienso entonces, una vez que logramos conocer lo que pasa, ¿se acabó el sentido? La voz de Yogananda me responde: En rigor allí es donde empieza, pues es tiempo de ayudar a que pase lo que debe pasar. Nuestra identidad es el modo particular en que cada uno se relaciona con el sentido, un llamado hacia una forma individual de ser. Como el Cristo, que pide que se haga en él según la voluntad del Padre, podría pensarse que todos venimos al mundo con un propósito, con una vocación (el verbo latino para «llamar» es vocare). Estamos aquí para ser “algo” y ese “algo” se puede expresar en distintas profesiones, ocupaciones, labores, trabajos de las cuales nos encargamos a lo largo de nuestra vida. Pero no hace falta desarrollar biunívocamente la ocupación A para  cumplir con el  propósito B. La profesión es algo que hacemos, no algo que somos. Un accidente que, como tal, puede ser otro con el tiempo.

Una de las más tragicómicas paradojas de la existencia es que no conocemos nuestra vocación sin al menos haber transitado algunos pasos a ciegas. No es extraño que así ocurra si, siguiendo a Lacan y su espejo, consideramos que la identidad se manifiesta y consolida en el vínculo con los demás. A veces, si estamos atentos y escuchamos en el silencio, la vocación se nos presenta solita, se revela a poco de andar. Otras veces está debajo de las piedras y se nos escapa hasta que el camino mismo parece terminarse. Para peor, el desafío no solo es encontrarla, sino ayudar a que se manifieste. Cultivarla. Darle la posibilidad de alcanzar su máxima expresión.

Como sea, la decisión de la profesión no parece ser tan crucial ni tan determinante en la perspectiva de la búsqueda vocacional, sin la cual cualquier profesión es insuficiente y con la cual cualquiera es una puerta a la auto-realización.

24/05/17 Reflexiones # , , ,

Maestría Personal

La teoría referida a la Gestión del desarrollo de las personas en las organizaciones se está consolidando en una nueva dirección. No así su práctica efectiva, pero es bien sabido que las tecnologías cambian mucho más rápido que la cultura. En el caso particular, la aplicación de los conceptos que dan origen a las nuevas herramientas de la “gestión del capital humano” requiere un set de competencias donde las siguientes ocupan un lugar central: la reflexión autocrítica pero amorosa, la escucha activa, el juicio constructivo hacia los demás y la aceptación de la diferencia. Tal equipamiento difiere bastante del requerido por el paradigma anterior, bajo cuyas premisas es la empresa quien planifica sucesiones en función de un perfil predefinido de necesidades, y con independencia de la expectativa genuina de quienes son incluidos en la planificación.

Pero como digo, hoy la teoría va alumbrando un camino bien distinto, que podría caracterizarse a partir de estos elementos clave:

  • Autoconocimiento para desarrollarme. La noción de que la planificación de carrera no es responsabilidad de nadie más que de nosotros mismos arrastra un prerrequisito esencial. No es posible emprender el viaje sin una indagación profunda y genuina sobre nosotros mismos. Y en este sentido no solo es válida la reflexión respecto a fortalezas y aspectos de mejora, sino especialmente referida a deseos y expectativas. Hacerse cargo del proyecto de la carrera es sincerar el destino buscado con la mayor libertad de la cual cada uno es capaz, por “encima” de las oportunidades o dificultades del entorno, por arriba de las “imposiciones” sociales, de la familia, de las circunstancias económicas o de la cultura. Al mismo tiempo, “tratarnos bien” mientras realizamos esta indagación es clave. La nitidez del autorretrato necesita que cuestionemos nuestras expectativas pero mantengamos una mirada amorosa sobre nosotros mismos.
  • Redes de contactos significativos y feedback 360. Una vez aclarada la meta, nos asalta la noción de que solos no es posible llegar a ningún lado. La toma de conciencia de que otros actores son imprescindibles en nuestro camino, recursos en el sentido amplio de la palabra, muchos de los cuales también recibirán nuestra contribución. Es por eso que se hace imprescindible mirar a los demás con juicio positivo y estar atentos a la gestión de lo que tienen para decirnos a su vez.
  • Maximizar fortalezas vs normalizar debilidades. Llevar una habilidad “no Ok” a nivel “Ok” gasta las mismas calorías que llevar una “Ok” a “Super Ok”… Entonces… ¿Dónde conviene poner el gasto de energía? La respuesta tradicional, en la que se basa no solo el viejo paradigma del desarrollo de personas sino el sistema completo de educación occidental es la normalización de debilidades. Esforzarse por no tener atributos por debajo del nivel normal. La novedad consiste en gastar menos esfuerzo en ello, procurando dejar nuestras falencias apenas en nivel no conflictivo, suficiente para integrarnos con los demás, pero ocuparnos con mayor énfasis de llevar a rango “world class” los aspectos que nos distinguen. A medida que la organización del trabajo va promoviendo la formación de equipos expertos, la maximización de las fortalezas logra consolidarse como paradigma de desarrollo. La implicancia fundamental: aceptar y abrazar la diferencia que complementa el resultado del conjunto.
24/05/17 Reflexiones # , , ,
25/04/17 Reflexiones # , , , ,

Determinismo cultural

La noción de que nuestras mentes son producto estricto de nuestra cultura ha sido postulada aún como explicación de circunstancias bestiales, tal como el comportamiento de los miembros de una secta, de un grupo de asesinos fundamentalistas o de una tribu urbana cuyo descontrol termina produciendo muertes en un concierto de rock. ¿La argumentación? Nadie puede pensar «por fuera» de la cultura a la cual pertenece. ¿Cómo responsabilizar entonces a los participantes, si es que no pueden visualizar su comportamiento más allá de los propios ritos?

Por supuesto que la vida no se concibe si no es con otros, y por supuesto que la vida con otros requiere la internalización de reglas. Esas reglas precisan un lenguaje y se cristalizan en ritos e instituciones. La permanencia de ellos configura un sistema. Pero la noción de que la cultura dicta instrucciones que el individuo no puede no acatar, no solo es reduccionista, sino peligrosamente expiatoria.

En primer lugar, no existe tal cosa como un solo sistema del cual todos somos parte en relación unívoca. Como individuos estamos atravesados por diferentes sistemas y subsistemas en diversas órbitas: religiosas, artísticas, laborales, deportivas, profesionales, familiares, sociales, tecnológicas, geográficas, sexuales, étnicas… Claro que amén de la participación en esos múltiples “espacios tribales” de las subculturas (runner, vegano/a, hípster, swinger, futbolero/a o fan del new wave ochentoso), existe una suerte de condición primaria de “ciudanía” que sirve de marco global, fijando los límites de lo posible y lo impensable en términos intraculturales. Pero ese marco requiere una interpretación del individuo para ser vivido, un modo particular de relacionarse con la institución y su regla.

Hay interpretaciones de esa relación que solo pueden acatar mandatos sin lugar para una mirada crítica. Hay otras más sofisticadas, más proactivas, más desafiantes, más rebeldes, más transculturales. La historia personal define ese modo de relación, las propias experiencias dentro y fuera de la cultura, la concepción que cada individuo tiene de su propia humanidad y su propia trascendencia. La calidad de las conversaciones que cada sujeto tiene consigo mismo, el tenor y el timbre de su propio lenguaje, ese que utiliza en la más absoluta soledad para “hablar con Dios” y reconocerse en su espejo… Continuar leyendo

25/04/17 Reflexiones # , , , ,
04/04/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar ll

Pero contra Argyris, diré que no creo que el principal enemigo del intra – emprendedorismo sea la lesión a la efectividad organizacional que provocan los intereses de agencia, sino una cuestión aún más fundamental: el contrato psicológico que regula las expectativas de los participantes de una organización económica, el vínculo profesional comúnmente denominado “relación de dependencia”.

La “relación de dependencia” es el estado infantil de la vida profesional. Un ámbito de total contención, a pesar de la cual se exponen demandas permanentes de mayor confort, y donde el crecimiento depende de la internalización de reglas. En veinte años de trabajo dentro de las difusas fronteras de los Recursos Humanos, diré que no hay ninguna innovación referente al tipo de reclamo de los participantes de las organizaciones que he integrado. Listo algunos:

  • Mi sueldo apenas creció al mismo nivel que la inflación
  • El bono que me pagaron es menos de lo que esperaba
  • Me evaluaron mal y me rompí el alma trabajando
  • Yo no tengo la culpa si la empresa no gana plata
  • No cumplo mis objetivos porque mi cliente interno es incapaz
  • Mi jefe no me da feedback ni me comunica lo que pasa en la empresa
  • La empresa no me ofrece un plan de carrera
  • Los directivos toman malas decisiones y no tienen un plan

Todas ellas son demandas incompatibles con el vínculo que cualquier emprendedor puede permitirse establecer con su tarea. Casi todos los emprendedores que conozco deben trabajar con honorarios que no reflejan el incremento del costo de vida, muchos de ellos tienen que hacerlo a valores nominales más bajos cuando el mercado está saturado. Ninguno de ellos puede reclamar a su cliente recibir un premio por cumplir el servicio prometido. ¡Mucho menos, por ni siquiera cumplirlo! Todos saben que el trabajo duro es condición necesaria para el éxito, pero no condición suficiente, y conocen que su empresa no puede distribuir lo que no genera, pues quedaría amenazada su subsistencia. Aceptan el hecho de que si no logran interpretar o inducir necesidades en su cliente, el problema lo tienen ellos y que de nada sirve enojarse con él ni responsabilizarlo de la propia incapacidad de decodificación. ¡Después de todo, los emprendedores intentan hacer un negocio a partir de la interpretación de la expectativa del otro! Y también de la interpretación del propio contexto, con lo cual es mandatorio tener prendido y en buen estado de funcionamiento el radar externo. ¡Y hacerlo de manera continua!, para prevenir el tránsito por peligrosas turbulencias. Gestión permanente de la información. Pero sobre todo, los emprendedores que conozco, saben que no pueden culpar a nadie por el fracaso propio, y que solo ellos son responsables de diseñar un plan para alcanzar el éxito, pues efectivamente nadie más velara por su carrera.

Quizás las empresas puedan beneficiarse del intra – emprendedorismo en algún momento. Pero es necesario antes establecer un nuevo par de coordenadas culturales: en las abscisas, un elevado valor de madurez en las expectativas de los participantes; en las ordenadas, un número que promueva la responsabilidad personal como criterio básico de cualquier decisión. Organizaciones adultas que no requieran “relaciones de dependencia” de sus empleados, sino vínculos livianos y uniones transitorias, una hoguera común donde se privilegian la generación de oportunidades y el aprendizaje personal.

14/03/17 Ideas # , , , , , ,

Enseñar lo que no se sabe

Enseñar lo que no se sabe

Peter Senge es profesor del MIT y uno de los cincuenta pensadores más influyentes del mundo en el ámbito de la gestión empresarial. Tras el éxito en diferentes universidades de Estados Unidos de su best-seller La Quinta Disciplina, incursionó en el campo de la educación. Publicado en 1990, el libro contiene las claves para hacer competitiva cualquier institución a través de una estrategia de aprendizaje. En 1991, Senge fundó la Society for Organizational Learning (SOL), una red de innovación en el aprendizaje en la que participan más de 19 empresas y organizaciones y mil escuelas públicas y privadas de diferentes parte del mundo. Sigue un extracto de una conversación que mantuvo con el diario El País en enero del 2017 acerca de estos temas.

Pregunta. ¿Cuáles son las principales transformaciones que debe afrontar la escuela?
Respuesta. Lo más importante es que llegue el final de la escuela tal y como la conocemos. Todos hemos ido al mismo tipo de colegio, no importa si el centro educativo está en España, Reino Unido o China. La fórmula siempre es la misma: los profesores tienen el control y los alumnos no son proactivos. Nadie sabe a ciencia cierta cómo debería ser, de hecho no creo que haya un modelo único, pero sí un principio claro: adultos y niños aprendiendo a la vez. La idea de que los profesores tienen las respuestas y por eso lideran el aprendizaje ya no sirve, nadie sabe cómo se resolverán los problemas que ya nos afectan hoy, como, por ejemplo, el cambio climático. Los niños lo saben y por eso no se enganchan a la escuela, porque el profesor actúa como si tuviese todas las respuestas. El aprendizaje en el colegio se centra en evitar cometer errores. El contexto autoritario dentro de la escuela es tal que los chicos solo quieren complacer al maestro.

P. ¿Cómo puede funcionar una escuela pretendiendo que alumnos y profesores tengan los mismos intereses?
R. Los docentes tienen que crear nuevas fórmulas pedagógicas para que los niños aprendan cosas sobre las que no hay respuestas claras. Singapur comenzó en el año 2000 su proceso de transformación del modelo educativo y el eje fue crear un entorno en el que todo el mundo aprendiese: profesores, alumnos y padres. Supuso un cambio radical, teniendo en cuenta que habían heredado el modelo británico, muy profesor-céntrico. El aprendizaje giraba en torno a la figura del experto. Dijeron basta y ahora los profesores plantean retos reales y los estudiantes aportan soluciones. No solo se plantean problemas artificiales para resolver en el aula. A los alumnos les motiva ayudar a su comunidad a ser más efectiva. La forma de hacerlo con un niño de ocho años o un adolescente de 18 es distinta, pero el principio es el mismo. Continuar leyendo

01/03/17 Ideas # , , , , , ,

Anyway o los mandamientos paradójicos

Kent M. Keith es un escritor norteamericano, líder en educación superior y continuador de la escuela del “servant leadership”. Nacido en el año 1949 en el distrito de Brooklyn, fue criado en sitios tan diversos como Nebraska, California, Virginia, Rhode Island y hasta Hawaii, donde vive actualmente. Ingresó en Harvard para estudiar Administración pública y luego de graduarse completó su perfil académico con estudios de Filosofía en la Universidad de Oxford. Más tarde obtuvo una licenciatura en Derecho en la Universidad de Hawaii.
En el inicio de su carrera trabajó como abogado y luego como Director de Planeamiento y Desarrollo Económico de Hawaii. Entre 2007 y 2015 fue CEO del “Greenleaf Center for Servant Leadership” primero en Estados Unidos y luego en Singapure.
Siendo aún estudiante en Harvard, a sus diecinueve años, Keith escribió el siguiente poema, titulado «The Paradoxical Commandments». En 1997 a partir de la publicación del libro “A simple path”, una compilación de la obra de la Madre Teresa, se sabría que el poema la había acompañado durante su infancia, colgado en su cuarto, sobre su cama, como inspiración y reflejo del liderazgo al que siempre aspiró.

La gente es ilógica, irrazonable y egoísta.
Ama a la gente de todos modos.

Si haces el bien, se te acusará de hacerlo con intenciones ocultas.
Haz el bien de todos modos.

Si triunfas, ganarás falsos amigos y verdaderos enemigos.
Triunfa de todos modos.

El bien que haces hoy será olvidado mañana.
Haz el bien de todos modos.

La honestidad y la franqueza te hacen vulnerables.
Se honesto y franco de todos modos.

Los más grandes hombres con las más grandes ideas pueden ser derribados por los más pequeños hombres con las más pequeñas mentes.
Piensa en grande de todos modos.

La gente necesita realmente ayuda pero puede llegar a atacarte si los ayudas.
Ayuda a la gente de todos modos.

La gente lucha por los indefensos pero sólo sigue a los que se pueden defender.
Pelea por los indefensos de todos modos.

Lo que cuesta años construir, se puede destruir en una noche.
Construye de todos modos.

Da al mundo lo mejor de ti y el mundo te lanzará un puntapié.
Da lo mejor de ti de todos modos.

22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,

Servant Leadership

Planeta Tierra. Año 1904 del calendario gregoriano. En un pequeño pueblo de Indiana, la decimosexta economía de los Estados Unidos, nacía quien luego sería Robert K. Greenleaf. No es extraño que el nombre no produzca reminiscencia alguna para los nativos hispanoparlantes. De hecho, de Greenleaf apenas pueden encontrarse algunas breves reseñas biográficas en internet, ninguna de ellas en la lengua de Cervantes. El bueno de Robert no se destacó particularmente ni por sus estudios (se graduó en el Carleton College de Minnesota, no en Columbia, Harvard, Darden o el MIT) ni por su trayectoria profesional (ocupó apenas una posición media en AT&T) sino por sus casi cuarenta años de dedicación exclusiva a la investigación y la educación, que lo terminaron convirtiendo en un “gurú de la ciencia del management”. Hoy, veintisiete años luego de su muerte, su nombre da vida al “Greenleaf Center for Servant Leadership”, una cada vez más influyente e innovadora escuela de liderazgo con sede en Atlanta.
Para rastrear sus orígenes, debemos remontarnos al año 1958, cuando quien luego sería su fundador se topó con una conmovedora pregunta leyendo a Herman Hesse: “¿qué pasaría si el sirviente realmente fuera el líder?”. En el relato “Journey to the East”, Hesse nos cuenta acerca de un grupo de hombres que emprende una travesía mística organizada por cierta Orden religiosa. El sirviente de la troupe, llamado Leo, los sostiene con su buen ánimo, sus canciones y la disponibilidad para atenderlos permanentemente. Un día Leo desaparece, el grupo pierde la motivación, la alegría, el sentido que lo impulsa a seguir adelante. En poco tiempo, la misión se disuelve y cada uno asume un destino distinto. Tras varios años de vagabundear, uno de los miembros del grupo, el narrador de la historia, da con un sitio religioso que pertenece a la Orden que originalmente había planeado el viaje. Leo es un importante jefe espiritual en el lugar, un estupendo y magnánimo líder que ofrece guía y consuelo a quienes lo necesitan. El mismo Leo que ellos habían conocido como su sirviente, utilizando las mismas competencias que utilizara en aquel rol.
En sus posteriores investigaciones Greenleaf supo sistematizar esta cosmovisión del “Líder como Servidor”. Acaso ese termine siendo el valor histórico de su aporte; generar un perfil de competencias focalizado en las siguientes habilidades:
• escucha activa,
• empatía,
• sanación,
• conciencia,
• persuasión,
• conceptualización,
• anticipación,
• valentía,
• compromiso con el crecimiento de las personas y la comunidad.

Continuar leyendo

22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,
07/02/17 Relatos # , , ,

Om Shanti

Sobre la margen oriental del Río más ancho del mundo, justo unos kilómetros más allá de donde ese río se transforma en mar, hay un pueblo costero donde no existe el tiempo. Construido sobre los cimientos de Rocha y jurisdiccionalmente dentro de su provincia, aspira a convertirse en Maldonado. Sospecho que es el propio equilibrio de fuerzas detrás de esa contradicción evidente entre sus posibilidades y sus aspiraciones lo que le concede la dudosa fortuna de mantenerlo fuera de la cronología, imagen difusa de lo que nunca podrá ser.

Yo asisto a esta tragedia con ánimo de vacaciones, fascinado por esa disposición del espíritu que solo se logra luego del séptimo día de descanso, así que me dejo absorber por las historias inconcebibles que florecen en cada esquina. Como por ejemplo la del jefe de vigilancia del barrio, quien jugó la Copa Libertadores del 2005, cuando el Rocha Fútbol Club, por obvio error de la historia, llegó a participar de ella para ser eliminado luego de una serie incontestable de derrotas. O la del creador de la bandera más larga de la Republica Oriental. Un fundamentalista «manyia» de apenas 20 años, que pasó un quinto de su vida creando la insignia de 46 metros de largo, la cual reza, entre otras máximas maravillosas, «Peñarol yo te venero, sos mi religión».

Y hablando de sentimientos religiosos, también está Piero. Guardavidas por oficio, yogui por elección. Nació hace casi cuarenta años en Solymar, allí donde la avenida Gianatassio se hace pueblo, tan lejos y tan cerca de Montevideo. Formado en los ashrams de Sivananda, Piero vive la filosofía que pregona. El desapego, la admiración de la naturaleza, el trabajo sin pretensión de recompensa, la alimentación sana, la meditación y relajación del cuerpo para el control de la mente. Habrá sido la casualidad. O habrá sido la facilidad que tiene el destino para hacer su trabajo en aquellos lugares en los que se suspende el tiempo. La cosa es que terminamos tomando cuatro clases de yoga con el Maestro Piero durante los días que pasamos en la ribera oriental. Imposible no listar al menos las ideas que recorrimos en silencio ritual, mientras aleccionábamos nuestras mentes al rigor del Pranayama, practicábamos el Saludo al Sol, o escuchábamos el mantra para armonizar el séptimo chacra…“Om Shanti”…

Continuar leyendo

27/12/16 Reflexiones # , , , ,

Del buen ejercicio de la decepción

Del buen ejercicio de la decepción

Todos hemos sido defraudados alguna vez. Y seguramente hemos causado decepción en otros. En el trabajo, en el amor, con los amigos, en la familia… O cuando una asociación comercial se quiebra, o cuando quien creíamos conocer actúa de una manera inesperada. Ante sus actos quedamos paralizados, incrédulos y dolidos, reclamando al Cielo por la injusticia con que se nos castiga…
Sin embargo sufrir una decepción es una excelente oportunidad para el aprendizaje y el crecimiento. Por supuesto que podrá decirse que constituye un buen momento para repasar los acontecimientos y evaluar que podríamos haber hecho distinto, pero no voy por ahí. Las decepciones son en sí mismas una oportunidad para aprender y crecer en el sentido de que nos imponen un desafío actitudinal, una prueba de fuego para nuestro carácter y nuestra capacidad de reconciliarnos, no solo con quien nos defraudó, sino con nosotros mismos.
No se aprende de las decepciones si se actúa con rencor o con intención de venganza. No se aprende si se culpa a la suerte o la fatalidad. Pero tampoco si se responde con autocompasión y perspectiva victimizada. Ahora, si ser decepcionado permite la aceptación de la libertad del otro, así como el reconocimiento de la propia libertad, nada es más aleccionador que su trance.
El final de un acuerdo, un deseo o una expectativa libera energía de manera inmediata, promueve un nuevo equilibrio. Culpabilizar a otro o culpabilizarse uno mismo, es una forma de intentar que esa energía permanezca encapsulada. Nada menos sabio que eso. Aunque el arte abunde en expresiones y recomendaciones de emprender el camino de la insistencia, la pena, la venganza o la autoagresión, no existe mayor sabiduría que la de reconocer la libertad que se nos ofrece tras un desengaño. Claro que aceptar esa libertad requiere valentía y disposición para enfrentar nuestro propio crecimiento.
Las cosas no resultaron como esperabas. So what? Esa puerta que se ha cerrado, sin culpas de terceros ni propias, sin sabotajes cósmicos ni boicots organizados, es solamente una puerta que se cierra, y debería recordarnos que existen miles de puertas esperando para que sigamos nuestro viaje, con solo apartar la vista hacia otro lado.

20/12/16 Reflexiones # , ,

Trabajar para irse

Ayer escuché decir de un líder político que el rasgo más importante que promueve el aumento de su imagen positiva es que no “trabaja para quedarse”. “La gente siente que no se aferra al poder, que no le molestaría si mañana se tiene que ir…” remató el analista que compartió los resultados del último focus group. No está mal la idea…Al fin y al cabo me gusta pensar que es cierto aquello de que nadie es imprescindible, lo que no equivale a significar ausencia de compromiso y pasión mientras desempeña su rol.

Pienso que hay dos implicancias distintas de esta actitud de “trabajar para irse”, según el horizonte de tiempo que se evalúe:

En el corto plazo implica encarar cada día pensando que no vas a permanecer en la oficina, en el taller, en la obra, en la planta cuando termine tu turno, tu horario, tu jornada. Aquello que hay que hacer, pues hay que hacerlo con intensidad, calidad y eficiencia pero mientras dure el día (o la noche, se entiende, depende cuando trabajes). ¡Y luego dejémonos espacio para descansar, ir al teatro, el fútbol, compartir con la familia, pasar a buscar a tus hijas por danzas, visitar a tus padres o hacer Bunge jumping porque al otro día hay que volver al trabajo! Actuar de esta forma es necesario hasta por una cuestión de eficiencia en la producción, pero se antepone el fundamento moral. No somos tan importantes para la obtención de ningún resultado pero si somos muy importantes como personas en tanto expresamos un propósito, nuestro sentido. Y está muy bien expresar nuestro propósito en nuestro trabajo y también está muy bien hacerlo en las demás dimensiones de nuestra vida, con la totalidad de nuestros vínculos. Es notable como se supone de quienes tienen que administrar la cuestión pública, que no deben tener la posibilidad de vivir de manera integrada. El tema del equilibrio vida personal – vida laboral se ha vuelto un “cliché” en las organizaciones económicas, pero de los actores de la administración pública se presupone una disponibilidad 24 por 7 y sin vacaciones. Craso error. ¡Esa lógica promueve el descontrol, el sinsentido y la falta de transparencia!

En el largo plazo, “trabajar para irse” es trabajar para cuando ya no estés. Detecto a su vez, dos implicancias de este criterio:

  • En primer lugar formar a quienes pueden ocupar tu lugar, desarrollar procesos que canibalicen tu rol, desafiarte permanentemente porque lo que haces puede (y debe) dejar de ser útil. Si hemos hecho algo valioso de nuestro tiempo, los proyectos en los que ocupamos nuestros días no deberían ser dependientes de nosotros. Alguien vendrá y ocupará el rol productivo con adecuada contribución. Si esto es efectivamente cierto, una de las principales responsabilidades morales que tenemos, resuelta nuestra propia supervivencia, es trabajar para lo que no veremos. Preocuparnos porque puedan acceder a sobrevivir, crecer y educarse quienes no veremos poblar el mundo en algunas décadas.
  • En segundo término, planificar las acciones del día pensando en alcanzar las metas futuras, aun las que no verás, porque esa es la única forma de recuperar la tracción del ideal. Por supuesto, “trabajar para irse” no implica no concretar resultados de corto, sino inscribirlos como OLAS y medirlos en tanto su contribución al proyecto de largo plazo. De esa forma, las OLAS dan información, evitan que recaigamos en profundidades de fosa submarina, que pueden demorarnos, o bien hacernos perder definitivamente. Y además permiten mantener la energía en alto, haciendo que el túnel se acorte con entregables parciales donde podemos reconfortarnos por los logros y reunirnos a festejar.

 

Desafios de la construccin