Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.

aprendizaje

21/11/17 Reflexiones # , , , , ,

Backfeed

– “Le das realmente mucha importancia si dejas que controle de ese modo
tu vida”, le dije. Y él: “¿Te gustaría saber si quiero oír lo que me estás diciendo?”

– ¿Dijo eso?

– No. Me lo hizo saber.

(Doctor Wayne W. Dyer y Lua Senku, Diálogos / Rabia, Sergio Bizzio)

 

Hace poco leí un artículo sobre “feedback” y la importancia de que ocurra más a menudo. En líneas generales, la publicación apuntaba a que no estamos preparados para recibirlo. Ni las personas, ni las organizaciones.

Sospecho que no siempre hacemos un uso adecuado del significado real de la palabra, y en ese sentido, el texto me dejó pensando en que sería bueno dar vuelta el punto de vista y preguntarnos ¿cómo damos feedback? Tal vez viene de allí el indicio de no ser buenos receptores de la opinión ajena sobre nuestro accionar.

Tomemos como definición sintética la capacidad de un emisor para tomar reacciones de el o los receptores y modificar su mensaje, de acuerdo con lo recogido y de manera constructiva. Sería algo así como la retroalimentación que implica la constante inversión de roles entre emisor y receptor para generar una transformación que desemboque en una resolución satisfactoria

El artículo plantea que “una forma madura” de recibir feedback, es verlo como un regalo antes que atravesarlo como un momento incómodo. Ahora bien, probemos tomar esta propuesta y la definición que acabamos de esbozar, para pensarlo al revés y llevar adelante la instancia de dar esa devolución. ¿Tomamos – como personas o como organizaciones – una postura propositiva? ¿Somos proactivos? ¿Nos esforzamos para ser creativos y tomar lo bueno del otro, del trabajo del otro, del comportamiento del otro, de los resultados del otro, para proponer algo todavía mejor, para guiarlo a una salida fructífera? ¿Enunciamos buenas preguntas que disparen reflexiones? O ¿nos paramos en posturas desafiantes, siendo reactivos, exaltando los aspectos negativos, adjudicándonos los permisos sobre lo que está mal y lo que estaría bien basados en verdades absolutas que ponen freno al proceso creativo? Continuar leyendo

18/10/17 Relatos # , , ,

Masche Responde: Vocación y Liderazgo

Masche, El Raspador, fue convocado a un panel sobre Vocación y Liderazgo el pasado 30/6 en La Rural. A continuación un resumen de algunas preguntas que le formuló la audiencia al término de su ponencia y las respuestas que resumen su línea de pensamiento.

 

  1. ¿Qué te gustaría hacer sino hicieras lo que haces?

¡Algunas cuestiones antes de responder! Si bien siempre es interesante trazar una continuidad entre cada cosa que hacemos para aprender y perfeccionarnos, hoy en día es bien posible tener más de una carrera en la vida. Mitad porque las carreras han cambiado mucho y duran poco. Mitad porque la vida se ha extendido considerablemente para el promedio de la población mundial. A mí me parece fundamental imprimir tu propia identidad en tu profesión, o sea no ser solo Ingeniero, sino ser ESE Ingeniero que sos y que te distingue de los demás. Para eso tenes que conocerte bien. Otro tema esencial es amar lo que te toca hacer. La ocupación profesional en el mejor de los casos termina siendo una síntesis más o menos adecuada entre algunos aspectos vocacionales y algunas cuestiones de oportunidad. No existe “hacer lo que amas” en el vacío y sin condicionamientos. Pero es clave encarar la ocupación destacando los aspectos vocacionales (lo que permite imprimirle identidad al rol) y haciendo que funcionen las cuestiones de oportunidad.

Dicho todo esto, es decir, sabiendo que es posible construir más de una vocación en la vida, que se construye en la continuidad de la propia identidad y dedicándote con pasión a lo que te toca, hay una serie de cosas que podría estar haciendo sino hiciera lo que hago. La academia en ciencias sociales, la consultoría de negocios, la actividad política o la música, son algunos ejemplos…     

 

  1. ¿Qué les dirías que estudien a las nuevas generaciones? ¿Cómo te imaginas las profesiones en el futuro?

Estudien cualquier cosa pero… ¡luchen por acceder a estudiar! En particular algún lenguaje. Puede ser matemáticas, música o un idioma cualquiera. Un idioma les da la posibilidad de “aprender a desaprender” y eso es una competencia clave. El mundo del futuro será aún más especializado que el actual, pero el conocimiento de la especialidad durará mucho menos aún de lo que dura hoy. Las profesiones como las conocemos son un invento de la modernidad. Tienen 300 años cuanto mucho. El mercantilismo primero y luego la revolución industrial necesitaron de la especialización del conocimiento. Para enseñar ese conocimiento especializado se desarrollaron las profesiones y se estructuraron las currículas de formación. Hoy, dada la velocidad con la que cambian las cosas, el conocimiento técnico queda obsoleto en muy corto plazo. La mitad de las posiciones laborales que hoy existen, no existían hace 10 años. Así que lo importante es aprender una metodología que te permita actualizarte y estar conectado con los cambios. Hoy es más importante saber cómo hacer para que eso que sabes no se cristalice, no ocupe un espacio fijo, sino un espacio virtual, que mañana tiene que estar disponible para algo distinto. En algún momento las instituciones educativas asimilarán este cambio y ofrecerán currículas distintas o metodologías de aprendizaje diferentes, pero mientras tanto (y más que nunca) la responsabilidad de estar actualizado es de cada uno! Hoy no dejas de estudiar cuando dejas la Universidad. ¡Todo lo contrario! Por otro lado, es necesario formarse para un mundo que probablemente tenga reglas de juego bien distintas de las que conocemos hoy. No solo porque es probable que se consolide un orden global distinto en el mediano plazo, sino porque por primera vez en la historia de la humanidad, podemos ser contemporáneos de la “singularidad”, que hoy está estimada para el año 2045. 

 

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29/06/17 Reflexiones # ,

El poder es el servicio

Era una mañana de 1880 cuando Émile Durkheim fundo la sociología. Se había despertado liviano, después de una noche de buen sueño y en el aire había una sensación de posibilidad infinita. ¡Así que Émile soplo tres veces y “voilà mes amis”! Al completar la tercera exhalación allí estaba la sociología, vivita y coleando para toda la humanidad. Quizás estas líneas proto-evangélicas sean injustas con los otros Padres fundadores, léase Comte, Marx y Weber, lo admito. Pero permítaseme la petición de principio para avanzar en la argumentación.

Las ideas iniciáticas de Émile rondaban en torno a lo siguiente: Las sociedades se mantienen unidas merced al impulso de cada individuo de atender los intereses de los demás miembros de la comunidad, un acto misterioso que hasta el momento había pasado desapercibido para la mirada científica y se llamaría «solidaridad». Las sociedades menos evolucionadas utilizan la «solidaridad mecánica», es decir una suerte de reacción integral y no parcelada en la que los individuos responden por sus pares cuando alguno lo requiere. Las más sofisticadas en cambio, se valen de la división del trabajo para mantenerse juntas. Es la «solidaridad orgánica», donde cada miembro tiene una pieza del rompecabezas y todos dependen de cada uno, todo el tiempo. Para Durkheim, el problema de la sociología era estudiar las normas que mantenían unidas a las sociedades complejas, permitiéndoles orientar la contribución de cada miembro a un fin común.

Así las cosas, con la especialización aparecen dos demandas:

  • La necesidad de generar un programa de integración de las especialidades para guiarlas a un propósito mayor y entonces decidir inclusive sobre sub-optimizaciones armónicas.
  • Que el requerimiento de que cada área se conciba desde una perspectiva de servicio.

Es decir, se hace imprescindible actuar interpretando el contenido de la especialidad como un medio y nunca como un fin. Curioso que la propia tendencia a especializar genere un esquema de administración / gerenciamiento de la especialidad que tiende a mirar lo propio como si no fuera contributivo a la supervivencia del conjunto y como si no dependiera a su vez del conjunto para su propia supervivencia. Maravillas del pensamiento posmoderno que se las ha ingeniado para poner en riesgo toda visión de propósito general, postulando incluso la idea de que no existe un Propósito Ultimo y entonces cantándole jaque mate a la propia noción de sentido. Un verdadero drama para las sociedades complejas.

Atentos entonces, pequeños saltamontes. Hay una parcela de la realidad en la cual transcurren nuestros menesteres cotidianos. Ellos deben servir a alguien y bien le haría a la efectividad de nuestras acciones que las evaluáramos desde la posición de aquel a quien esperamos servir. Si lo que hacemos no le sirve a nadie no tardaremos en descubrir que tampoco nos sirve a nosotros, si ocurre lo contrario, servir nos sirve a nosotros también.

29/06/17 Reflexiones # ,
24/05/17 Reflexiones # , , ,

Maestría Personal

La teoría referida a la Gestión del desarrollo de las personas en las organizaciones se está consolidando en una nueva dirección. No así su práctica efectiva, pero es bien sabido que las tecnologías cambian mucho más rápido que la cultura. En el caso particular, la aplicación de los conceptos que dan origen a las nuevas herramientas de la “gestión del capital humano” requiere un set de competencias donde las siguientes ocupan un lugar central: la reflexión autocrítica pero amorosa, la escucha activa, el juicio constructivo hacia los demás y la aceptación de la diferencia. Tal equipamiento difiere bastante del requerido por el paradigma anterior, bajo cuyas premisas es la empresa quien planifica sucesiones en función de un perfil predefinido de necesidades, y con independencia de la expectativa genuina de quienes son incluidos en la planificación.

Pero como digo, hoy la teoría va alumbrando un camino bien distinto, que podría caracterizarse a partir de estos elementos clave:

  • Autoconocimiento para desarrollarme. La noción de que la planificación de carrera no es responsabilidad de nadie más que de nosotros mismos arrastra un prerrequisito esencial. No es posible emprender el viaje sin una indagación profunda y genuina sobre nosotros mismos. Y en este sentido no solo es válida la reflexión respecto a fortalezas y aspectos de mejora, sino especialmente referida a deseos y expectativas. Hacerse cargo del proyecto de la carrera es sincerar el destino buscado con la mayor libertad de la cual cada uno es capaz, por “encima” de las oportunidades o dificultades del entorno, por arriba de las “imposiciones” sociales, de la familia, de las circunstancias económicas o de la cultura. Al mismo tiempo, “tratarnos bien” mientras realizamos esta indagación es clave. La nitidez del autorretrato necesita que cuestionemos nuestras expectativas pero mantengamos una mirada amorosa sobre nosotros mismos.
  • Redes de contactos significativos y feedback 360. Una vez aclarada la meta, nos asalta la noción de que solos no es posible llegar a ningún lado. La toma de conciencia de que otros actores son imprescindibles en nuestro camino, recursos en el sentido amplio de la palabra, muchos de los cuales también recibirán nuestra contribución. Es por eso que se hace imprescindible mirar a los demás con juicio positivo y estar atentos a la gestión de lo que tienen para decirnos a su vez.
  • Maximizar fortalezas vs normalizar debilidades. Llevar una habilidad “no Ok” a nivel “Ok” gasta las mismas calorías que llevar una “Ok” a “Super Ok”… Entonces… ¿Dónde conviene poner el gasto de energía? La respuesta tradicional, en la que se basa no solo el viejo paradigma del desarrollo de personas sino el sistema completo de educación occidental es la normalización de debilidades. Esforzarse por no tener atributos por debajo del nivel normal. La novedad consiste en gastar menos esfuerzo en ello, procurando dejar nuestras falencias apenas en nivel no conflictivo, suficiente para integrarnos con los demás, pero ocuparnos con mayor énfasis de llevar a rango “world class” los aspectos que nos distinguen. A medida que la organización del trabajo va promoviendo la formación de equipos expertos, la maximización de las fortalezas logra consolidarse como paradigma de desarrollo. La implicancia fundamental: aceptar y abrazar la diferencia que complementa el resultado del conjunto.
24/05/17 Reflexiones # , , ,
09/05/17 Reflexiones # , ,

Institucionalidad y mérito

Cuando un médico no encuentra un diagnóstico más preciso para encuadrar las dolencias de su paciente, siempre puede invocar uno de estos dos recursos: “estimado señor, lamentablemente usted padece los efectos de un virus” o “bien puede ser el stress que está sufriendo”. Y difícilmente se equivoque, pues en el fondo ¿quién puede proclamarse absolutamente libre de alguna de estas influencias (o de ambas contemporáneamente)? De la misma forma, ante un problema complejo que no termina de definirse, la tentación es encuadrarla como: “un déficit de educación”. En la vida social de los argentinos cualquier cosa admite ser configurada bajo la generosidad de este argumento: el crimen organizado, la entradera nocturna, la derrota del seleccionado, el corte de calles basado en reclamos genuinos, el piquete deslegitimado, el saldo negativo de la balanza comercial, la deuda externa o el pico de consumo de energía provocado por la nueva ola de calor. Y por supuesto que una mejora sustentable de la calidad educativa en el marco de un programa que permitiera alcanzar plena inclusión como punto de partida y garantizar terminalidad de los estudiantes como punto de llegada, mejoraría notablemente cualquier ámbito de la vida en sociedad en algún horizonte de tiempo. Pero si tuviera “una sola bala” para promover cambios de corto plazo en nuestra tan errática experiencia de discontinuidades, iría por otro camino, pues tengo la sospecha de que la recurrencia de conflictos proviene de una cuestión mucho más cercana: la debilidad institucional y la ausencia de una cultura meritocrática para la promoción.

En “La Construcción social de la realidad”, Berger & Luckman cuentan maravillosamente la génesis de las instituciones. Una vez acuerdo solidario para la supervivencia de la comunidad, las instituciones comienzan a revelarse como “dato” para las nuevas generaciones, que las perciben como eternas y permanentes a través de la socialización. La comunidad garantiza así la continuidad de su experiencia: aquello que alguna vez aprendió que es necesario para supervivir. Los miembros que demuestran mayor pericia son quienes portan el ADN de la subsistencia, y así, a través del éxito de ellos, el grupo expone su propia capacidad de reproducción, vigencia y sostenibilidad (para usar una palabra que Berger & Luckman desconocían).

¿Por qué será que los argentinos inventamos la pólvora a cada paso? A veces es nuestro propio afán de creatividad que nos juega una mala pasada. Volver siempre al punto de partida, como si no hubiera aprendizaje adquirido en nuestras instituciones ni en sus representantes más expertos, no nos permite crecer. Me pregunto qué pasaría si los argentinos usáramos todo el capital social ya adquirido sin procurar nuevas invenciones y nos comprometiéramos a recompensar con el crecimiento solo a quienes demuestran competencia suficiente. En la policía, en la escuela, en el ejército, en la empresa, en el hospital, en la iglesia, en el club de barrio, en el partido político o en la asociación civil, una simple premisa: Institucionalidad y mérito para no caer en la trampa de diagnosticar todos los males como un problema de educación.

09/05/17 Reflexiones # , ,
03/05/17 Reflexiones # , ,

El sol se pone en Oslo

El sol se pone en Oslo

Para quienes habitamos latitudes templadas la vida en Escandinavia no parecería de este planeta. Por supuesto, antes que nada está el clima. En enero por ejemplo, que en Buenos Aires amanecimos con una temperatura constante de 27 grados, la salida del sol estaba prevista en Oslo para las 8.58 am. Su puesta a las 13.47. Casi cuatro horas de sol en el día, o mejor dicho, cuatro horas de penumbra y otras veinte de oscuridad. En seis meses la relación acabaría siendo exactamente la inversa. Veinte horas de luz quemante y apenas cuatro de iluminación tenue, como si al sol le hubieran corrido un terciopelo por un ratito.

Como es posible la vida en este «otro» planeta, es un verdadero misterio para este gaucho de las pampas. A ver… ¿Es siquiera viable biológicamente vivir tres meses sin la luz del sol y otros tres sin poder desprenderse de ella? Sin abundar en “detalles adicionales” como temperaturas medias de -20 grados centígrados o días/noche completos con tormentas de nieve. ¡Pero aún más incomprensible es el hecho de que Noruega haya sido premiada por la ONU en 2017 como el país donde sus habitantes tienen mayor índice de felicidad! Más aun, no abandonó nunca el Top 5 desde que se creó el índice hace ya cinco años. ¡Y además ninguno de sus compañeros escandinavos lo hizo!

Fue en 2012 que Naciones Unidas instauró el 20 de marzo como el “Día mundial de la Felicidad” con el objetivo de publicar sus estadísticas. Ya entre 1967 y 1973, precisamente un escandinavo notable, finlandés en este caso, publicaba una primera investigación que se convertiría en estándar para el análisis de la diversidad cultural. Geert Hofstede había  descubierto 4 grandes categorías para describir una cultura nacional, producto de su trabajo de investigación para IBM. Con el tiempo sofisticaría el modelo hasta contemplar seis. Según el autor las culturas nacionales pueden ser evaluadas en algún punto del continuo de las siguientes variables:

  1. Distancia al poder (o fortaleza de la cadena jerárquica)
  2. Percepción del tiempo (orientación al largo plazo vs el corto plazo)
  3. Tolerancia a la ambigüedad
  4. Individualismo / Colectivismo
  5. Prevalencia en la sociedad del carácter femenino / masculino (orientación a las personas / orientación a las tareas)
  6. Grado de «plenitud o felicidad » de la sociedad.

La última fue agregada recién en 2010, acaso anticipando lo que sería la toma sistemática de la encuesta de la ONU desde 2012. Si bien hay algunas diferencias técnicas respecto de la definición de «felicidad» en uno y otro caso, también hay similaridades que permiten obtener alguna conclusión acerca de cómo las cinco variables anteriores determinan o contribuyen a definir el estado de la última. Continuar leyendo

04/04/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar ll

Pero contra Argyris, diré que no creo que el principal enemigo del intra – emprendedorismo sea la lesión a la efectividad organizacional que provocan los intereses de agencia, sino una cuestión aún más fundamental: el contrato psicológico que regula las expectativas de los participantes de una organización económica, el vínculo profesional comúnmente denominado “relación de dependencia”.

La “relación de dependencia” es el estado infantil de la vida profesional. Un ámbito de total contención, a pesar de la cual se exponen demandas permanentes de mayor confort, y donde el crecimiento depende de la internalización de reglas. En veinte años de trabajo dentro de las difusas fronteras de los Recursos Humanos, diré que no hay ninguna innovación referente al tipo de reclamo de los participantes de las organizaciones que he integrado. Listo algunos:

  • Mi sueldo apenas creció al mismo nivel que la inflación
  • El bono que me pagaron es menos de lo que esperaba
  • Me evaluaron mal y me rompí el alma trabajando
  • Yo no tengo la culpa si la empresa no gana plata
  • No cumplo mis objetivos porque mi cliente interno es incapaz
  • Mi jefe no me da feedback ni me comunica lo que pasa en la empresa
  • La empresa no me ofrece un plan de carrera
  • Los directivos toman malas decisiones y no tienen un plan

Todas ellas son demandas incompatibles con el vínculo que cualquier emprendedor puede permitirse establecer con su tarea. Casi todos los emprendedores que conozco deben trabajar con honorarios que no reflejan el incremento del costo de vida, muchos de ellos tienen que hacerlo a valores nominales más bajos cuando el mercado está saturado. Ninguno de ellos puede reclamar a su cliente recibir un premio por cumplir el servicio prometido. ¡Mucho menos, por ni siquiera cumplirlo! Todos saben que el trabajo duro es condición necesaria para el éxito, pero no condición suficiente, y conocen que su empresa no puede distribuir lo que no genera, pues quedaría amenazada su subsistencia. Aceptan el hecho de que si no logran interpretar o inducir necesidades en su cliente, el problema lo tienen ellos y que de nada sirve enojarse con él ni responsabilizarlo de la propia incapacidad de decodificación. ¡Después de todo, los emprendedores intentan hacer un negocio a partir de la interpretación de la expectativa del otro! Y también de la interpretación del propio contexto, con lo cual es mandatorio tener prendido y en buen estado de funcionamiento el radar externo. ¡Y hacerlo de manera continua!, para prevenir el tránsito por peligrosas turbulencias. Gestión permanente de la información. Pero sobre todo, los emprendedores que conozco, saben que no pueden culpar a nadie por el fracaso propio, y que solo ellos son responsables de diseñar un plan para alcanzar el éxito, pues efectivamente nadie más velara por su carrera.

Quizás las empresas puedan beneficiarse del intra – emprendedorismo en algún momento. Pero es necesario antes establecer un nuevo par de coordenadas culturales: en las abscisas, un elevado valor de madurez en las expectativas de los participantes; en las ordenadas, un número que promueva la responsabilidad personal como criterio básico de cualquier decisión. Organizaciones adultas que no requieran “relaciones de dependencia” de sus empleados, sino vínculos livianos y uniones transitorias, una hoguera común donde se privilegian la generación de oportunidades y el aprendizaje personal.

14/03/17 Ideas # , , , , , ,

Enseñar lo que no se sabe

Enseñar lo que no se sabe

Peter Senge es profesor del MIT y uno de los cincuenta pensadores más influyentes del mundo en el ámbito de la gestión empresarial. Tras el éxito en diferentes universidades de Estados Unidos de su best-seller La Quinta Disciplina, incursionó en el campo de la educación. Publicado en 1990, el libro contiene las claves para hacer competitiva cualquier institución a través de una estrategia de aprendizaje. En 1991, Senge fundó la Society for Organizational Learning (SOL), una red de innovación en el aprendizaje en la que participan más de 19 empresas y organizaciones y mil escuelas públicas y privadas de diferentes parte del mundo. Sigue un extracto de una conversación que mantuvo con el diario El País en enero del 2017 acerca de estos temas.

Pregunta. ¿Cuáles son las principales transformaciones que debe afrontar la escuela?
Respuesta. Lo más importante es que llegue el final de la escuela tal y como la conocemos. Todos hemos ido al mismo tipo de colegio, no importa si el centro educativo está en España, Reino Unido o China. La fórmula siempre es la misma: los profesores tienen el control y los alumnos no son proactivos. Nadie sabe a ciencia cierta cómo debería ser, de hecho no creo que haya un modelo único, pero sí un principio claro: adultos y niños aprendiendo a la vez. La idea de que los profesores tienen las respuestas y por eso lideran el aprendizaje ya no sirve, nadie sabe cómo se resolverán los problemas que ya nos afectan hoy, como, por ejemplo, el cambio climático. Los niños lo saben y por eso no se enganchan a la escuela, porque el profesor actúa como si tuviese todas las respuestas. El aprendizaje en el colegio se centra en evitar cometer errores. El contexto autoritario dentro de la escuela es tal que los chicos solo quieren complacer al maestro.

P. ¿Cómo puede funcionar una escuela pretendiendo que alumnos y profesores tengan los mismos intereses?
R. Los docentes tienen que crear nuevas fórmulas pedagógicas para que los niños aprendan cosas sobre las que no hay respuestas claras. Singapur comenzó en el año 2000 su proceso de transformación del modelo educativo y el eje fue crear un entorno en el que todo el mundo aprendiese: profesores, alumnos y padres. Supuso un cambio radical, teniendo en cuenta que habían heredado el modelo británico, muy profesor-céntrico. El aprendizaje giraba en torno a la figura del experto. Dijeron basta y ahora los profesores plantean retos reales y los estudiantes aportan soluciones. No solo se plantean problemas artificiales para resolver en el aula. A los alumnos les motiva ayudar a su comunidad a ser más efectiva. La forma de hacerlo con un niño de ocho años o un adolescente de 18 es distinta, pero el principio es el mismo. Continuar leyendo

01/03/17 Ideas # , , , , , ,

Anyway o los mandamientos paradójicos

Kent M. Keith es un escritor norteamericano, líder en educación superior y continuador de la escuela del “servant leadership”. Nacido en el año 1949 en el distrito de Brooklyn, fue criado en sitios tan diversos como Nebraska, California, Virginia, Rhode Island y hasta Hawaii, donde vive actualmente. Ingresó en Harvard para estudiar Administración pública y luego de graduarse completó su perfil académico con estudios de Filosofía en la Universidad de Oxford. Más tarde obtuvo una licenciatura en Derecho en la Universidad de Hawaii.
En el inicio de su carrera trabajó como abogado y luego como Director de Planeamiento y Desarrollo Económico de Hawaii. Entre 2007 y 2015 fue CEO del “Greenleaf Center for Servant Leadership” primero en Estados Unidos y luego en Singapure.
Siendo aún estudiante en Harvard, a sus diecinueve años, Keith escribió el siguiente poema, titulado «The Paradoxical Commandments». En 1997 a partir de la publicación del libro “A simple path”, una compilación de la obra de la Madre Teresa, se sabría que el poema la había acompañado durante su infancia, colgado en su cuarto, sobre su cama, como inspiración y reflejo del liderazgo al que siempre aspiró.

La gente es ilógica, irrazonable y egoísta.
Ama a la gente de todos modos.

Si haces el bien, se te acusará de hacerlo con intenciones ocultas.
Haz el bien de todos modos.

Si triunfas, ganarás falsos amigos y verdaderos enemigos.
Triunfa de todos modos.

El bien que haces hoy será olvidado mañana.
Haz el bien de todos modos.

La honestidad y la franqueza te hacen vulnerables.
Se honesto y franco de todos modos.

Los más grandes hombres con las más grandes ideas pueden ser derribados por los más pequeños hombres con las más pequeñas mentes.
Piensa en grande de todos modos.

La gente necesita realmente ayuda pero puede llegar a atacarte si los ayudas.
Ayuda a la gente de todos modos.

La gente lucha por los indefensos pero sólo sigue a los que se pueden defender.
Pelea por los indefensos de todos modos.

Lo que cuesta años construir, se puede destruir en una noche.
Construye de todos modos.

Da al mundo lo mejor de ti y el mundo te lanzará un puntapié.
Da lo mejor de ti de todos modos.

22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,

Servant Leadership

Planeta Tierra. Año 1904 del calendario gregoriano. En un pequeño pueblo de Indiana, la decimosexta economía de los Estados Unidos, nacía quien luego sería Robert K. Greenleaf. No es extraño que el nombre no produzca reminiscencia alguna para los nativos hispanoparlantes. De hecho, de Greenleaf apenas pueden encontrarse algunas breves reseñas biográficas en internet, ninguna de ellas en la lengua de Cervantes. El bueno de Robert no se destacó particularmente ni por sus estudios (se graduó en el Carleton College de Minnesota, no en Columbia, Harvard, Darden o el MIT) ni por su trayectoria profesional (ocupó apenas una posición media en AT&T) sino por sus casi cuarenta años de dedicación exclusiva a la investigación y la educación, que lo terminaron convirtiendo en un “gurú de la ciencia del management”. Hoy, veintisiete años luego de su muerte, su nombre da vida al “Greenleaf Center for Servant Leadership”, una cada vez más influyente e innovadora escuela de liderazgo con sede en Atlanta.
Para rastrear sus orígenes, debemos remontarnos al año 1958, cuando quien luego sería su fundador se topó con una conmovedora pregunta leyendo a Herman Hesse: “¿qué pasaría si el sirviente realmente fuera el líder?”. En el relato “Journey to the East”, Hesse nos cuenta acerca de un grupo de hombres que emprende una travesía mística organizada por cierta Orden religiosa. El sirviente de la troupe, llamado Leo, los sostiene con su buen ánimo, sus canciones y la disponibilidad para atenderlos permanentemente. Un día Leo desaparece, el grupo pierde la motivación, la alegría, el sentido que lo impulsa a seguir adelante. En poco tiempo, la misión se disuelve y cada uno asume un destino distinto. Tras varios años de vagabundear, uno de los miembros del grupo, el narrador de la historia, da con un sitio religioso que pertenece a la Orden que originalmente había planeado el viaje. Leo es un importante jefe espiritual en el lugar, un estupendo y magnánimo líder que ofrece guía y consuelo a quienes lo necesitan. El mismo Leo que ellos habían conocido como su sirviente, utilizando las mismas competencias que utilizara en aquel rol.
En sus posteriores investigaciones Greenleaf supo sistematizar esta cosmovisión del “Líder como Servidor”. Acaso ese termine siendo el valor histórico de su aporte; generar un perfil de competencias focalizado en las siguientes habilidades:
• escucha activa,
• empatía,
• sanación,
• conciencia,
• persuasión,
• conceptualización,
• anticipación,
• valentía,
• compromiso con el crecimiento de las personas y la comunidad.

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22/02/17 Reflexiones # , , , , , ,
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Desafios de la construccin