Ayer me tocó contarle a un grupo de estudiantes de Escuela secundaria el proceso de Gestión de performance. En particular, la gestión del feedback. La reunión se basó en la necesidad de visualizar la propia responsabilidad personal en la devolución del desempeño. Sin un retorno sincero de aquello que estamos haciendo bien y aquello que no tanto, de cómo nos ven los demás, ¿es posible mejorar? Como ocurre en la revisión terapéutica del consultorio, la evaluación consiste en mirarse críticamente y si no somos capaces de hacerlo, pasar por ella equivale a perder el tiempo. Así las cosas, durante la charla me choqué de frente con la evidencia que enunciaré a continuación y desde entonces no pude sacármela de la cabeza: hay un supuesto en todas las herramientas de Gestión de Recursos Humanos que se usan activamente en las organizaciones y es la concepción de la autoridad del jefe y el encuadre de sus responsabilidades.
Hay herramientas más flexibles que otras, algunas más deterministas. Las hay del siglo pasado y del siglo actual. Las hay para culturas emprendedoras o para organizaciones más lineales y verticalistas. Pero todas suponen que un buen jefe tiene entre sus principales roles, los siguientes:
- Mantener y desarrollar el compromiso de quienes dependen de él
- Definirles objetivos, medirlos, evaluarlos y darles feedback
- Trabajar en el perfil de competencias de sus colaboradores para aproximarlos a las necesidades futuras y para garantizar la adecuación del perfil en su puesto actual
- Definir condiciones económicas
- Programar el flujo de tareas y el descanso
Y entonces, los que nos ganamos la vida trabajando en la administración de Recursos Humanos tendríamos como principal contribución, la de acompañar a los jefes y definir metodologías que les permitan una gestión homogénea, eficiente, transparente, equitativa y efectiva de estos roles.
Como contaba, tras la reunión de ayer con los chicos de la escuela secundaria me quedé pensando: ¿Qué pasaría si, en lugar de desarrollar metodologías para estos roles de los Jefes, Recursos Humanos las desarrollara para apoyar la autogestión de los empleados? ¿Cómo se reconfiguraría el rol de los jefes en ese escenario?
Tiendo a creer que el supuesto de un “Jefe regulador de las dinámicas del desarrollo profesional” empobrece a todos. Empobrece al jefe, que queda entrampado en un lugar de demanda permanente, “proveedor de la familia” y “dador universal”. Empobrece al colaborador, al que se le propone un intercambio de obligaciones en el cual deja de ser dueño de su destino profesional. ¡Y lo peor de todo es que luego nos enojamos con ellos (los jefes y los colaboradores) y los culpamos de no comprometerse con sus roles! Si en lugar de concebir que es exclusiva responsabilidad del jefe desarrollar a su gente, pensáramos que es responsabilidad de cada persona desarrollarse a sí misma, ¿no estaríamos liberando mayor potencial para aplicar a la resolución de problemas?
Pienso que una cultura organizacional que facilitara el tránsito a esta etapa estaría promoviendo el pasaje de su staff desde la “vida infantil” hasta “la vida adulta”. Tratar a los colaboradores de este modo es abrirles la puerta a la necesidad de autodeterminación y entonces a la responsabilidad de ser artífices de su propio camino, verdaderos “emprendedores”. El jefe mutaría a facilitador, y Recursos Humanos al ámbito de revisión de metodologías y consolidación de reglas.
¿Sahumerio puro? Permítanseme algunos ejemplos puntuales por proceso para apoyar la exposición:
Gestión del desempeño
- No a la evaluación de desempeño de parte de los jefes. No importa si evalúa el jerárquico o el funcional, si lo hace un cliente, si hay comités de normalización, o si hay 360.
- SI a la AUTOEVALUACION asistida y al Comité de Pares
Cobertura de plazas
- No a la asignación de posiciones Top Down.
- SI al Job posting interno, el trabajo por proyecto y la publicación de las fechas de disponibilidad de la gente, el clearing para el encuentro de oferta y demanda interna y la promoción de la candidatura interna con reglas pautadas
Capacitación
- No a la detección de necesidades de capacitación
- Si a la publicación interna de requerimientos de los puestos, para que cada colaborador establezca su plan de Matching de esos requerimientos (formación, experiencia, etc)
Voy a intentar estas implementaciones en el lugar donde trabajo. Cultura tradicionalista, negocio maduro, baja estandarización de procesos, clásica empresa mediana con intentos de profesionalización, sobreviviendo en la Argentina contemporánea. ¿Partido difícil? Puede ser… o todo lo contrario… a veces el secreto para quedar primero es dejar pasar una vuelta completa de la calesita.
