Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.
03/05/17 Reflexiones # , ,

El sol se pone en Oslo

El sol se pone en Oslo

Para quienes habitamos latitudes templadas la vida en Escandinavia no parecería de este planeta. Por supuesto, antes que nada está el clima. En enero por ejemplo, que en Buenos Aires amanecimos con una temperatura constante de 27 grados, la salida del sol estaba prevista en Oslo para las 8.58 am. Su puesta a las 13.47. Casi cuatro horas de sol en el día, o mejor dicho, cuatro horas de penumbra y otras veinte de oscuridad. En seis meses la relación acabaría siendo exactamente la inversa. Veinte horas de luz quemante y apenas cuatro de iluminación tenue, como si al sol le hubieran corrido un terciopelo por un ratito.

Como es posible la vida en este «otro» planeta, es un verdadero misterio para este gaucho de las pampas. A ver… ¿Es siquiera viable biológicamente vivir tres meses sin la luz del sol y otros tres sin poder desprenderse de ella? Sin abundar en “detalles adicionales” como temperaturas medias de -20 grados centígrados o días/noche completos con tormentas de nieve. ¡Pero aún más incomprensible es el hecho de que Noruega haya sido premiada por la ONU en 2017 como el país donde sus habitantes tienen mayor índice de felicidad! Más aun, no abandonó nunca el Top 5 desde que se creó el índice hace ya cinco años. ¡Y además ninguno de sus compañeros escandinavos lo hizo!

Fue en 2012 que Naciones Unidas instauró el 20 de marzo como el “Día mundial de la Felicidad” con el objetivo de publicar sus estadísticas. Ya entre 1967 y 1973, precisamente un escandinavo notable, finlandés en este caso, publicaba una primera investigación que se convertiría en estándar para el análisis de la diversidad cultural. Geert Hofstede había  descubierto 4 grandes categorías para describir una cultura nacional, producto de su trabajo de investigación para IBM. Con el tiempo sofisticaría el modelo hasta contemplar seis. Según el autor las culturas nacionales pueden ser evaluadas en algún punto del continuo de las siguientes variables:

  1. Distancia al poder (o fortaleza de la cadena jerárquica)
  2. Percepción del tiempo (orientación al largo plazo vs el corto plazo)
  3. Tolerancia a la ambigüedad
  4. Individualismo / Colectivismo
  5. Prevalencia en la sociedad del carácter femenino / masculino (orientación a las personas / orientación a las tareas)
  6. Grado de «plenitud o felicidad » de la sociedad.

La última fue agregada recién en 2010, acaso anticipando lo que sería la toma sistemática de la encuesta de la ONU desde 2012. Si bien hay algunas diferencias técnicas respecto de la definición de «felicidad» en uno y otro caso, también hay similaridades que permiten obtener alguna conclusión acerca de cómo las cinco variables anteriores determinan o contribuyen a definir el estado de la última. Continuar leyendo

25/04/17 Reflexiones # , , , ,

Determinismo cultural

La noción de que nuestras mentes son producto estricto de nuestra cultura ha sido postulada aún como explicación de circunstancias bestiales, tal como el comportamiento de los miembros de una secta, de un grupo de asesinos fundamentalistas o de una tribu urbana cuyo descontrol termina produciendo muertes en un concierto de rock. ¿La argumentación? Nadie puede pensar «por fuera» de la cultura a la cual pertenece. ¿Cómo responsabilizar entonces a los participantes, si es que no pueden visualizar su comportamiento más allá de los propios ritos?

Por supuesto que la vida no se concibe si no es con otros, y por supuesto que la vida con otros requiere la internalización de reglas. Esas reglas precisan un lenguaje y se cristalizan en ritos e instituciones. La permanencia de ellos configura un sistema. Pero la noción de que la cultura dicta instrucciones que el individuo no puede no acatar, no solo es reduccionista, sino peligrosamente expiatoria.

En primer lugar, no existe tal cosa como un solo sistema del cual todos somos parte en relación unívoca. Como individuos estamos atravesados por diferentes sistemas y subsistemas en diversas órbitas: religiosas, artísticas, laborales, deportivas, profesionales, familiares, sociales, tecnológicas, geográficas, sexuales, étnicas… Claro que amén de la participación en esos múltiples “espacios tribales” de las subculturas (runner, vegano/a, hípster, swinger, futbolero/a o fan del new wave ochentoso), existe una suerte de condición primaria de “ciudanía” que sirve de marco global, fijando los límites de lo posible y lo impensable en términos intraculturales. Pero ese marco requiere una interpretación del individuo para ser vivido, un modo particular de relacionarse con la institución y su regla.

Hay interpretaciones de esa relación que solo pueden acatar mandatos sin lugar para una mirada crítica. Hay otras más sofisticadas, más proactivas, más desafiantes, más rebeldes, más transculturales. La historia personal define ese modo de relación, las propias experiencias dentro y fuera de la cultura, la concepción que cada individuo tiene de su propia humanidad y su propia trascendencia. La calidad de las conversaciones que cada sujeto tiene consigo mismo, el tenor y el timbre de su propio lenguaje, ese que utiliza en la más absoluta soledad para “hablar con Dios” y reconocerse en su espejo… Continuar leyendo

25/04/17 Reflexiones # , , , ,
18/04/17 Relatos # , , ,

La Meta ll

La mirada se me ha quedado clavada en la lata de cerveza que tengo en la mano. Mientras bebo, observo el suave acabado del aluminio. Es verdaderamente impresionante pensar que esta lata era hasta hace poco una roca bajo el subsuelo y que, gracias a la tecnología desarrollada por la producción en cadena, se ha convertido en algo tan liviano y maleable, tan fácil de utilizar una y otra vez… ¡Sorprendente! ¡Un momento!, creo que lo tengo. Tecnología. Eso es lo que cuenta. Tenemos que mantenernos al frente del desarrollo tecnológico. Eso es esencial… ¡Es la meta! Pero… pensándolo mejor… no es exacto. Si la tecnología es la meta, ¿cómo es que los puestos de mayor responsabilidad en una compañía industrial no son los de Investigación y Desarrollo? ¿Por qué siempre aparece este departamento en la periferia de los organigramas de las Compañías? Aunque tuviésemos el último grito en toda clase de máquinas que pudiéramos usar, es evidente que eso no solucionaría el problema.

La tecnología es importante, pero no es nuestra meta. Entonces, ¿será una combinación de calidad, eficiencia y tecnología? Pero así lo que resulta es un montón de metas importantes y eso no encaja mucho con lo que Jonah me dijo.

Sigo confuso. Miro colina abajo; frente a la gran caja metálica que es la fábrica hay otra más pequeña de vidrio, donde están las oficinas. Mi despacho está en la esquina izquierda de la fachada. Casi me parece ver a mi secretaria llevando montones de esos pequeños pedazos de papel donde se apuntan las llamadas telefónicas. Bueno. Levanto la lata de cerveza para echar el último trago y es entonces, con la cabeza echada hacia atrás, cuando los veo.

Más allá de la fábrica hay dos edificios, largos y estrechos. Son los almacenes. Están abarrotados con piezas de recambio y mercancía sin vender, de la que no hemos podido deshacernos. Un stock de veinte millones de dólares en productos acabados. Productos de calidad, hechos con las más modernas de las técnicas y producidos eficientemente. Todos ellos descansan en sus envases, sellados con sus respectivos plásticos en los que se ha introducido sus tarjetas de garantía e – incluso – un trocito de aire de la fábrica. Perfectamente estibados, a la espera de quien los compre. ¡Ahí están, muertos de risa! Continuar leyendo

12/04/17 Relatos # , ,

La Meta

La Meta

La fábrica parece un elemento más del paisaje. Es como si fuera consustancial al paisaje mismo. Sin embargo, sé que lleva allí sólo quince años y, es más, sé que es muy probable que no sobreviva los próximos quince. ¿Cuál es la meta? ¿Qué se supone que hacemos ahí? ¿Qué es lo que está manteniendo en marcha todo el montaje?

Jonah afirmaba que hay una sola meta. Bueno, pues no lo veo tan claro; a lo largo de la jornada se llevan a cabo un montón de operaciones, todas igualmente importantes…  por lo menos… la mayoría; si no, no las haríamos. Bueno, pues a mí me parece que todas ellas podrían ser metas. Quiero decir, por ejemplo, que la compra de materias primas es muy importante; hay que conseguir comprar a bajos costos…

Mientras pienso esto, oigo en mi interior la voz de Jonah diciendo “¿Es esta la meta?”. Me río y casi me atraganto al pensar que comprar barato pudiera ser la razón de la existencia de mi fábrica. Sin embargo, seguro que en el departamento de compras hay gente que piensa y actúa como si fuera esa la meta. Andan por ahí, alquilando almacenes para meter todas esas gangas que compran a bajo coste. ¿Qué tenemos ahora?; ¿alambre de cobre para treinta y dos meses?; ¿planchas de acero inoxidable para siete?… Toda clase de elementos que, por cierto, han inmovilizado millones y millones. No, definitivamente, comprar a precios económicos no es, ni mucho menos, la meta.

¿Qué más hacemos? Contratamos gente. Por cientos, aquí y por decenas de miles, en todas las fábricas UniCo. Nosotros, los empleados, somos – según las memorias anuales de la Compañía – “el valor más preciado de la UniCo”. En fin, bromas aparte, me alegro mucho de que la Compañía proporcione puestos de trabajo. Es estupendo recibir el salario con regularidad, pero lo que sí es cierto es que la fábrica no está para crear empleo. Después de todo, en los últimos meses hemos despedido a un montón. A pesar de lo que piensen los políticos, o mejor dicho, lo que dicen que piensan, lo cierto es que lo de la falta de empleo es algo que no se tiene en cuenta a la hora de abrir o cerrar una fábrica. Continuar leyendo

04/04/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar ll

Pero contra Argyris, diré que no creo que el principal enemigo del intra – emprendedorismo sea la lesión a la efectividad organizacional que provocan los intereses de agencia, sino una cuestión aún más fundamental: el contrato psicológico que regula las expectativas de los participantes de una organización económica, el vínculo profesional comúnmente denominado “relación de dependencia”.

La “relación de dependencia” es el estado infantil de la vida profesional. Un ámbito de total contención, a pesar de la cual se exponen demandas permanentes de mayor confort, y donde el crecimiento depende de la internalización de reglas. En veinte años de trabajo dentro de las difusas fronteras de los Recursos Humanos, diré que no hay ninguna innovación referente al tipo de reclamo de los participantes de las organizaciones que he integrado. Listo algunos:

  • Mi sueldo apenas creció al mismo nivel que la inflación
  • El bono que me pagaron es menos de lo que esperaba
  • Me evaluaron mal y me rompí el alma trabajando
  • Yo no tengo la culpa si la empresa no gana plata
  • No cumplo mis objetivos porque mi cliente interno es incapaz
  • Mi jefe no me da feedback ni me comunica lo que pasa en la empresa
  • La empresa no me ofrece un plan de carrera
  • Los directivos toman malas decisiones y no tienen un plan

Todas ellas son demandas incompatibles con el vínculo que cualquier emprendedor puede permitirse establecer con su tarea. Casi todos los emprendedores que conozco deben trabajar con honorarios que no reflejan el incremento del costo de vida, muchos de ellos tienen que hacerlo a valores nominales más bajos cuando el mercado está saturado. Ninguno de ellos puede reclamar a su cliente recibir un premio por cumplir el servicio prometido. ¡Mucho menos, por ni siquiera cumplirlo! Todos saben que el trabajo duro es condición necesaria para el éxito, pero no condición suficiente, y conocen que su empresa no puede distribuir lo que no genera, pues quedaría amenazada su subsistencia. Aceptan el hecho de que si no logran interpretar o inducir necesidades en su cliente, el problema lo tienen ellos y que de nada sirve enojarse con él ni responsabilizarlo de la propia incapacidad de decodificación. ¡Después de todo, los emprendedores intentan hacer un negocio a partir de la interpretación de la expectativa del otro! Y también de la interpretación del propio contexto, con lo cual es mandatorio tener prendido y en buen estado de funcionamiento el radar externo. ¡Y hacerlo de manera continua!, para prevenir el tránsito por peligrosas turbulencias. Gestión permanente de la información. Pero sobre todo, los emprendedores que conozco, saben que no pueden culpar a nadie por el fracaso propio, y que solo ellos son responsables de diseñar un plan para alcanzar el éxito, pues efectivamente nadie más velara por su carrera.

Quizás las empresas puedan beneficiarse del intra – emprendedorismo en algún momento. Pero es necesario antes establecer un nuevo par de coordenadas culturales: en las abscisas, un elevado valor de madurez en las expectativas de los participantes; en las ordenadas, un número que promueva la responsabilidad personal como criterio básico de cualquier decisión. Organizaciones adultas que no requieran “relaciones de dependencia” de sus empleados, sino vínculos livianos y uniones transitorias, una hoguera común donde se privilegian la generación de oportunidades y el aprendizaje personal.

28/03/17 Relatos # , ,

Todo lo que siempre quise saber sobre el intra-emprendedorismo empresarial y nunca me atreví a preguntar

En 1962, un teórico de Yale, luego profesor emérito de Harvard, escribía sobre competencias interpersonales y efectividad organizacional. Su nombre: Chris Argyris. Su tesis: El pretendido alineamiento de objetivos, necesario para la efectividad organizacional y primariamente coordinado por la estructura vertical del organigrama, puede contener su propio germen de autodestrucción. Pues en el nivel gerencial pueden comenzar a gestarse «intereses de agencia», objetivos parciales que guardan total coherencia para un grupo de actores o para un actor en sí mismo, sintónicos con el propio desarrollo, pero que canibalizan recursos de la organización.
Por supuesto que todas las transgresiones a los códigos de conducta, fraudes y comportamientos irregulares, pertenecen a la especie del «interés de agencia». Suponiendo claro que las organizaciones “per se” y bajo su interés explicito nunca fomentan estas prácticas para la consecución de objetivos organizacionales. Pero sin llegar a estas situaciones de clara esquizofrenia, hay otras más bien «borderline» que sin embargo generan el clima de agencia y producen algún nivel de desintegración. Y en términos prácticos el intra – emprendedorismo no puede desarrollarse sino es postulando precisamente “algún nivel de desintegración” o independencia. Es decir, a más libertad para emprender dentro de la organización, mayor dificultad para coordinar un mandato estratégico. Lo que nos lleva a la pregunta de si existe un punto de equilibrio donde «emprender» y «gerenciar» son compatibles, equilibrio yingyanico, blend perfecto, o si los mencionados son en rigor verbos equivalentes al agua y el aceite.
Conocí una organización cuyo contrato psicológico podría llamarse de «Capital Industria». Como el tipo societario de la Ley 19.550, pero no a nivel del contrato real entre los socios, sino en el plano del contrato simbólico que rige las relaciones entre los participantes.
En ella los gerentes tenían la industria. El empresario no era tal, sino solo «dueño». Era más bien «inversionista» que emprendedor. No estaba motivado por el deseo de dejar una huella, ni fundar una empresa, ni hacerla trascender para las próximas generaciones. Solo lo movía la intención de lucro de corto plazo. ¿Quién era el empresario entonces? El Gerente. En rigor, cada Gerente. Gente idónea, que conocía el producto y su mercado y también quería el retorno de corto. Lo querían para sí. Pero cuando tenían que negociar con el «dueño» lo hacían bajo la cosmovisión de que el negocio no hubiera sido posible sin su aporte industrial. Cada uno de los gerentes lo entendía de ese modo. Y el «dueño», aunque creía pretender lo contrario, convalidaba este vínculo en cada negociación.
¿Entonces? ¡Decilo Enzo! ¿Era viable esta organización? Pues bien, a priori diré que había dificultades por todos lados:

  • En el vínculo entre el dueño y los gerentes
  • En el vínculo de los gerentes entre si
  • En la claridad de la transmisión de objetivos estratégicos y planes de negocio
  • En la energía e intensidad con la cual los equipos de la organización se relacionaban con los proyectos alternativos.
21/03/17 Reseñas # , ,

Breve selección de información internacional acerca de la desigualdad de género

(Fuentes: ABC.es y BBC mundo – Leanin.org – Forbes.com)

Según el Informe del Foro Económico Mundial sobre Igualdad de Género del año 2013, Islandia encabeza el ranking de países donde hay una mayor igualdad entre varones y mujeres.

Con una población cercana a los 330.000 habitantes, Islandia tiene la asamblea legislativa más antigua del mundo establecida en el año 930. Sin embargo, la primera mujer que pudo acceder a ella lo hizo en 1922, es decir casi un milenio después. En la actualidad, el 40 por ciento de las bancadas y el 50% del gabinete de ministros son ocupados por mujeres. El 70% de los graduados universitarios son mujeres, aunque la proporción es mucho menor en carreras como ingeniería.

Una forma posible de explicar estas cifras reside en la importancia que concede el gobierno a la conciliación de las responsabilidades de varones y mujeres entre la vida familiar y laboral. Desde el año 2003, los islandeses tienen un sistema único de bajas parentales que concede a las parejas nueve meses de permiso para atender a sus hijos recién nacidos. La madre dispone de tres meses, lo mismo que el padre y cuentan con tres meses adicionales que ambos progenitores pueden repartirse según les convenga. Los padres que trabajan a tiempo completo reciben un 80 por ciento de su salario mientras dura la baja. A partir de entonces, el 90 por ciento de los niños islandeses acude a guarderías públicas financiadas por el estado. No es de extrañar que sea uno de los países con una de las tasas de fertilidad más altas de Europa, dos hijos por mujer, y que tenga el más alto nivel de empleo femenino del mundo, superior al 80 por ciento.

Sin embargo, queda todavía un largo camino por recorrer. Sigue preocupando acabar con la violencia contra las mujeres. Por ejemplo en un sondeo reciente de 3.000 mujeres, el 24% dijo haber sido víctima de violencia sexual alguna vez desde los 16 años. Según datos del Foro Económico Mundial, se ha logrado cerrar solamente en un 80% la brecha salarial entre varones y mujeres, ya que se calcula que las mujeres cobran de media un 20 por ciento menos. A fin de paliar estas diferencias salariales, el Parlamento aprobó una ley que obliga a las compañías a tener un mínimo de 40 por ciento de mujeres en sus puestos de dirección.

Hablando de mujeres en puestos de dirección, una de las más notables y mejor documentadas investigaciones sobre desigualdad de género en el ámbito laboral fue publicada también en 2013. “Lean in” es el nombre del libro que recoge este trabajo. Su autora: Sheryl Kara Sandberg, economista graduada en Harvard y CEO de Facebook, nacida en Washington en 1969. Según la Revista Forbes Sandberg integra el exclusivo Ranking de las 1500 personas en todo el mundo cuya riqueza supera los mil millones de dólares (posición 1426), es decir puesto 470 entre sus coterráneos en los Estados Unidos.

Sandberg propone un espacio colaborativo (primero entre mujeres, pero luego entre varones y mujeres) para la toma concreta de acción con el objetivo de erradicar la desigualdad, a partir de una reflexión crítica de pautas de conducta naturalizadas en la socialización. Ese espacio puede ser consultado en www.leanin.org

14/03/17 Ideas # , , , , , ,

Enseñar lo que no se sabe

Enseñar lo que no se sabe

Peter Senge es profesor del MIT y uno de los cincuenta pensadores más influyentes del mundo en el ámbito de la gestión empresarial. Tras el éxito en diferentes universidades de Estados Unidos de su best-seller La Quinta Disciplina, incursionó en el campo de la educación. Publicado en 1990, el libro contiene las claves para hacer competitiva cualquier institución a través de una estrategia de aprendizaje. En 1991, Senge fundó la Society for Organizational Learning (SOL), una red de innovación en el aprendizaje en la que participan más de 19 empresas y organizaciones y mil escuelas públicas y privadas de diferentes parte del mundo. Sigue un extracto de una conversación que mantuvo con el diario El País en enero del 2017 acerca de estos temas.

Pregunta. ¿Cuáles son las principales transformaciones que debe afrontar la escuela?
Respuesta. Lo más importante es que llegue el final de la escuela tal y como la conocemos. Todos hemos ido al mismo tipo de colegio, no importa si el centro educativo está en España, Reino Unido o China. La fórmula siempre es la misma: los profesores tienen el control y los alumnos no son proactivos. Nadie sabe a ciencia cierta cómo debería ser, de hecho no creo que haya un modelo único, pero sí un principio claro: adultos y niños aprendiendo a la vez. La idea de que los profesores tienen las respuestas y por eso lideran el aprendizaje ya no sirve, nadie sabe cómo se resolverán los problemas que ya nos afectan hoy, como, por ejemplo, el cambio climático. Los niños lo saben y por eso no se enganchan a la escuela, porque el profesor actúa como si tuviese todas las respuestas. El aprendizaje en el colegio se centra en evitar cometer errores. El contexto autoritario dentro de la escuela es tal que los chicos solo quieren complacer al maestro.

P. ¿Cómo puede funcionar una escuela pretendiendo que alumnos y profesores tengan los mismos intereses?
R. Los docentes tienen que crear nuevas fórmulas pedagógicas para que los niños aprendan cosas sobre las que no hay respuestas claras. Singapur comenzó en el año 2000 su proceso de transformación del modelo educativo y el eje fue crear un entorno en el que todo el mundo aprendiese: profesores, alumnos y padres. Supuso un cambio radical, teniendo en cuenta que habían heredado el modelo británico, muy profesor-céntrico. El aprendizaje giraba en torno a la figura del experto. Dijeron basta y ahora los profesores plantean retos reales y los estudiantes aportan soluciones. No solo se plantean problemas artificiales para resolver en el aula. A los alumnos les motiva ayudar a su comunidad a ser más efectiva. La forma de hacerlo con un niño de ocho años o un adolescente de 18 es distinta, pero el principio es el mismo. Continuar leyendo

07/03/17 Reseñas # , , ,

Identidades instantáneas y descartables

Resumen del articulo © Zygmunt Bauman. Traducción: Andrés Kusminsky

Los más jóvenes han ingresado a un tipo de sociedad en que la gran mayoría experimenta una condición que antes correspondía solamente a las ‘clases medias’: ellos no se encuentran ante una escasez, sino más bien un exceso de modos de vida entre los que optar, y contemplan los enormes riesgos que conlleva elegir uno de ellos, a expensas de los demás, igualmente atractivos en potencia: los riesgos de tropezar, resbalarse… y caer. Las ansiedades e inquietudes que afligen actualmente a los jóvenes provienen, por un lado, de la aparente abundancia de posibilidades, y por otro, del miedo a tomar una mala decisión.

A diferencia de sus padres y abuelos, criados en la etapa ‘sólida’ de la modernidad, ahora no hay códigos de conducta que puedan enmarcar decisiones recomendadas, y guiar a los que deciden a lo largo de un itinerario simple, una vez que la decisión ha sido tomada. La idea de que dar un paso podría (simplemente podría) ser un error, y de que luego podría (simplemente podría) ser demasiado tarde para contrarrestar las pérdidas que causó, por no mencionar la imposibilidad de revocar esa decisión desgraciada, no dejará de atormentarlos. De ahí, el rechazo hacia todo lo que corresponde al ‘largo plazo’: ya sea proyectar la propia vida, o los compromisos hacia otros seres vivos.

Ante la ausencia de valores durables, acreditados e irrefutables, la evaluación de alternativas sólo puede obedecer el esquema de los bienes comerciales: el modelo de identidad escogida debe ser ‘puesto en venta’ para ‘encontrar su valor’. Una mercancía no tiene valor a menos que haya consumidores, y el valor que tiene, o el que puede adquirir, se mide por el número y la intensidad de su dedicación. El castigo que corresponde al fracaso de encontrar/crear consumidores para la identidad diseñada y empleada es la exclusión: el equivalente social a un tacho de basura. Continuar leyendo

07/03/17 Reseñas # , , ,
01/03/17 Ideas # , , , , , ,

Anyway o los mandamientos paradójicos

Kent M. Keith es un escritor norteamericano, líder en educación superior y continuador de la escuela del “servant leadership”. Nacido en el año 1949 en el distrito de Brooklyn, fue criado en sitios tan diversos como Nebraska, California, Virginia, Rhode Island y hasta Hawaii, donde vive actualmente. Ingresó en Harvard para estudiar Administración pública y luego de graduarse completó su perfil académico con estudios de Filosofía en la Universidad de Oxford. Más tarde obtuvo una licenciatura en Derecho en la Universidad de Hawaii.
En el inicio de su carrera trabajó como abogado y luego como Director de Planeamiento y Desarrollo Económico de Hawaii. Entre 2007 y 2015 fue CEO del “Greenleaf Center for Servant Leadership” primero en Estados Unidos y luego en Singapure.
Siendo aún estudiante en Harvard, a sus diecinueve años, Keith escribió el siguiente poema, titulado «The Paradoxical Commandments». En 1997 a partir de la publicación del libro “A simple path”, una compilación de la obra de la Madre Teresa, se sabría que el poema la había acompañado durante su infancia, colgado en su cuarto, sobre su cama, como inspiración y reflejo del liderazgo al que siempre aspiró.

La gente es ilógica, irrazonable y egoísta.
Ama a la gente de todos modos.

Si haces el bien, se te acusará de hacerlo con intenciones ocultas.
Haz el bien de todos modos.

Si triunfas, ganarás falsos amigos y verdaderos enemigos.
Triunfa de todos modos.

El bien que haces hoy será olvidado mañana.
Haz el bien de todos modos.

La honestidad y la franqueza te hacen vulnerables.
Se honesto y franco de todos modos.

Los más grandes hombres con las más grandes ideas pueden ser derribados por los más pequeños hombres con las más pequeñas mentes.
Piensa en grande de todos modos.

La gente necesita realmente ayuda pero puede llegar a atacarte si los ayudas.
Ayuda a la gente de todos modos.

La gente lucha por los indefensos pero sólo sigue a los que se pueden defender.
Pelea por los indefensos de todos modos.

Lo que cuesta años construir, se puede destruir en una noche.
Construye de todos modos.

Da al mundo lo mejor de ti y el mundo te lanzará un puntapié.
Da lo mejor de ti de todos modos.

1 2 3 4 5 6 7 12
Suscribite al newsletter
 Nombre
 E-mail