Desafíos
¿Cuáles son los desafíos del liderazgo en las empresas? Hoy y mañana. ¿Qué líderes necesitamos? En estas páginas encontrarás el puntapié inicial de nuestra propuesta y una reseña bibliográfica para alimentar la reflexión. “Desafíos” fue la idea de un newsletter primero, la de un blog después y finalmente la de una mesa de debate. Hoy esperamos que sea todo eso junto.
marzo 18, 2016

Las Siete Experiencias de Drucker

Las Siete Experiencias de Drucker

PRIMERA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA VERDI

Durante sus épocas de estudiante, el autor, asistía una vez a la semana a la Opera de Hamburgo, uno de los principales teatros líricos del mundo. Una de esas noches fue a escuchar al gran compositor italiano del siglo XIX, Giuseppe Verdi. Se trataba de su última ópera, Falstaff , escrita en 1893. se sintió avasallado por lo que escuchó esa noche, nunca había escuchado nada igual.

El “esfuerzo en busca de la perfección”: meta y visión

Su primera sorpresa fue saber que Verdi había escrito esa ópera cuando tenía 80 años, una edad que parecía increíble a sus 18. Cuando a Verdi se le preguntó, cómo escribió una ópera semejante a los 80 años, él dijo “Toda mi vida como músico me esforcé en busca de la perfección. Ésta siempre se me escapó. Con seguridad tenía la obligación de hacer un intento más”.

Cuando ya había superado los 30 años, el autor, pudo saber en qué era bueno y cuál era su ámbito de pertenencia, y fue entonces que decidió que cualquiera fuera el trabajo de su vida, las palabras de Verdi iban a ser su norte, y que si llegaba a edad avanzada, no renunciaría, sino que seguiría insistiendo.

 

SEGUNDA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA FIDIAS

Alrededor de la misma época, y también en Hamburgo, el autor leyó una historia que le transmitió lo que significa “perfección”. La historia del más grande escultor de Grecia antigua, Fidias. Alrededor del 440 a.C. se le encargó que hiciera las estatuas que hasta hoy, 2400 años después aún se yerguen en el techo del Partenón. Las estatuas fueron universalmente admiradas, pero cuando Fidias presentó su factura, el contador de la ciudad de Atenas, se negó a pagarla, ya que argumentaba que al estar en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas, nadie podría ver otra cosa que el frente de las estatuas. “Pretendes cobrar por haberlas esculpido íntegramente, por hacer sus traseros que nadie puede ver”.

“Los dioses pueden verlos”

“Estás equivocado”, respondió Fidias, “los dioses pueden verlos”. Hay que esforzarse por la perfección, aún cuando sólo los dioses lo adviertan”.

Cuando al autor se le pregunta cuál es su mejor libro, responde “el próximo”. No en broma, sino como cuando Verdi se refería a la ópera a los 80 años como la búsqueda de la perfección que siempre se le había escapado.

El trabajo como periodista

Años más tarde, el autor se trasladó a Francfort, donde trabajó como aprendiz en una tienda de corretaje, y luego de la crisis del ’29, cuando la empresa quebró, fue contratado, a los veinte años por el diario más importante de la ciudad, como redactor financiero y de asuntos exteriores. Decidió que tenía que saber algo sobre muchas cosas para ser al menos un periodista competente.

 

TERCERA EXPERIENCIA: EL DESARROLLO DEL PROPIO MÉTODO DE ESTUDIO

Ya que trabajaba por la mañana, se obligaba a estudiar durante la tarde y la noche: relaciones internacionales y derecho internacional; historia de las instituciones sociales y legales; historia en general; finanzas, etc. Así elaboró un sistema: cada tres o cuatro años, elige una nueva materia. Tres años de estudio no son suficientes para dominar una materia, pero sí para entenderla. Esto no sólo le dio un caudal importante de conocimientos, sino que también lo obligó a abrirse a nuevas disciplinas, nuevos enfoques y nuevos métodos porque cada una de las materias plantea diferentes supuestos y emplea una metodología diferente.

 

CUARTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA EL JEFE DE REDACCIÓN

El personal de la Editorial estaba compuesto por gente muy joven, y a los 22 años, se había convertido en uno de los tres redactores ejecutivos asistentes. En realidad no se trataba de que fuera particularmente bueno, sino que la gente mayor de 35 años escaseaba, había muerto en la guerra.

El jefe de redacción, de alrededor de 50 años, se empeñaba en capacitar a su joven equipo. Todas las mañanas, discutía con cada uno el trabajo hecho, y dos veces por año se reunían un sábado y un domingo para discutir el trabajo de los seis meses precedentes. El jefe comenzaba por las cosas que habían hecho bien, seguía con las que habían tratado de hacer bien. A continuación, las que no se habían esforzado lo suficiente. Y por último, criticaba mordazmente las cosas que habían hecho mal o habían omitido hacer. Las dos últimas horas proyectaban el trabajo de los próximos seis meses. Una semana después, cada uno debía poner al jefe en conocimiento del programa de trabajo y aprendizaje para el próximo medio año.

Revisión del año precedente

Casi diez años más tarde recordó aquellas prácticas, olvidadas ni bien dejó el diario, a pesar de haberlas disfrutado enormemente. Por este entonces, ya estaba en Estados Unidos, y era profesor titular de una importante facultad, había comenzado sus propias prácticas como consultor y publicaba extensos libros.

Desde ese entonces, dedica dos semanas cada verano a revisar el trabajo hecho durante el año precedente, comenzando por las cosas que hizo bien, pero podría o debería haber hecho mejor, hasta las que hizo mediocremente, y las que tendría que haber hecho, pero no hizo. Así, decide sus prioridades en el trabajo de consultoría, los escritos y la tarea docente. Nunca estuvo verdaderamente a la altura de los planes, pero eso lo mantenía fiel al mandamiento de “esforzarse en busca de la perfección”, aún cuando siempre se le ha escapado, y seguirá haciéndolo.

 

QUINTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑA EL SOCIO PRINCIPAL

En 1933, el autor se trasladó de Francfort a Londres, y trabajó primero como analista de valores en una empresa de seguros, luego como economista de la firma, y secretario ejecutivo de los tres socios principales de un banco privado, pequeño, pero en ascenso. Un día, el socio fundador, de unos 70 años, lo llamó y le dijo: “No lo tuve en buen concepto cuando vino, y sigo sin estimarlo, pero veo que es más estúpido de lo que creí, y mucho más estúpido de lo que tiene derecho a ser”. El autor se quedó atónito ante esta declaración.

Qué se necesita para ser eficaz en una nueva tarea

El anciano dijo: “tengo entendido que hizo muy buenos análisis de valores en la compañía de seguros. Pero si hubiéramos querido que hiciera ese trabajo, lo habríamos dejado donde estaba. Ahora es secretario ejecutivo, ¿Qué debería estar haciendo ahora, para ser eficaz en su nueva tarea?”. El autor, a pesar de estar furioso, reconocía que tenía razón, y desde entonces cambió su comportamiento y su trabajo. Desde entonces, cada vez que se encuentra ante una nueva tarea se pregunta: “qué necesito ahora para ser eficaz?”. Cada vez es algo diferente.

Hoy día, como consultor, luego de haber trabajado en muchas organizaciones, considera que el mayor desperdicio de recursos humanos es el ascenso fallido. De las personas capacitadas a las que se asciende y se les asigna una nueva tara, no muchas tienen un verdadero éxito. No pocas son un fracaso total, muchas son mediocridades, y sólo un puñado tiene éxito.

La razón de la súbita incompetencia

La razón por la que personas que durante diez o quince fueron competentes, y repentinamente dejan de serlo, es que siguen haciendo en su nueva tarea lo que los hizo tener éxito en la antigua y motivó su ascenso. Luego demuestran incompetencia, no porque se hayan convertido en incompetentes, sino porque están haciendo cosas equivocadas.

Exigencias del éxito

Cuando el autor pregunta a sus grandes clientes eficaces, a qué creen que se debe su éxito, en casi todos los casos coinciden en que un viejo jefe, los ha obligado a pensar exhaustivamente qué exigía la nueva tarea. Nadie lo descubre por sí mismo. Es necesario que alguien nos lo enseñe. Una vez que lo aprendemos no lo olvidamos, y entonces, tenemos éxito en la nueva tarea. Lo que exige no es un talento superior, sino concentración en las cosas que requiere la nueva tarea, las cosas que son esenciales para el nuevo desafío, el nuevo empleo, la nueva actividad.

 

SEXTA EXPERIENCIA: ME ENSEÑAN LOS JESUITAS Y CALVINISTAS

Años más tarde, la nueva materia estudiada por el autor, resultó ser la historia europea de principios de la edad moderna, y especialmente de los siglos XV y XVI. Descubrió que dos instituciones se habían convertido en las fuerzas dominantes en Europa: la orden jesuítica en el sur católico y la iglesia calvinista en el norte protestante. Ambas debieron su éxito al mismo método, se fundaron independientemente y adoptaron la misma disciplina de aprendizaje.

La importancia de hacer anotaciones

Cada vez que un sacerdote jesuita o un pastor calvinista, hacen algo de significación, se espera que pongan por escrito qué resultados prevén. Nueve meses después se nutren de la comparación de las previsiones con los resultados. Esto les muestra lo que hicieron bien y sus puntos fuertes, y también las cosas para las que no están dotados y que no pueden hacer bien. Esto señala dónde se necesita mejora, y qué tipo de mejora debe realizarse. Conocer los puntos fuertes, saber cómo mejorarlos y saber qué es lo que no podremos hacer son las claves de aprendizaje continuo.

SÉPTIMA EXPERIENCIA : ME ENSEÑA SCHUMPETER

Cuando el autor acababa de empezar a enseñar management en la Universidad de Nueva York fue con su padre a visitar a un viejo amigo suyo (de su padre), el economista Joseph Schumpeter, quien seguía enseñando en la Universidad de Harvard y era muy activo como presidente de la Asociación Económica Estadounidense. Ambos se habían hecho muy amigos en los años de su juventud, a pesar de tener personalidades bastante diferentes.

Por aquel año, Schumpeter estaba en el pináculo de la fama. En su juventud había dicho, e incluso escrito en sus dos primeros libros que quería que lo recordaran por haber sido “el más grande amante de las bellas mujeres de Europa y el más grande jinete europeo, y tal vez también como el más grande economista del mundo”. Cuando se le preguntó si hoy día quisiera ser recordado por lo mismo, dijo que ahora le gustaría ser recordado por haber sido el maestro que convirtió a media docena de estudiantes brillantes en economistas de primera línea”. Luego continuó diciendo que había llegado a una edad en que sabía que ser recordado por libros y teorías no bastaba, y que uno no es diferente a menos que haga diferente la vida de la gente.

A raíz de aquella conversación, el autor dice haber aprendido tres cosas, primero, que uno tiene que preguntarse por qué hechos quiere ser recordado. Segundo, esa respuesta debería cambiar a medida que uno envejece. Y tercero, una cosa por la que vale la pena ser recordado es la diferencia que uno representa en la vida de la gente.

Hacer unas pocas cosas sencillas

La respuesta a la pregunta “¿Cómo puede el individuo y en especial el que está en el trabajo del conocimiento, mantener su eficacia?” podría ser “Haciendo unas pocas cosas sencillas”.

  • La primera: Seguir esforzándose significa que uno madura pero no envejece. (El tipo de visión de Falstaff de Verdi).
  • La segunda: las personas que mantienen su eficacia no están dispuestos a hacer un trabajo que sólo sea promedio. De hecho, se respetan a sí mismos. (Punto de vista de Fidias ante su obra: los dioses la ven).
  • La tercera: estas personas incorporan el aprendizaje constante a su modo de vida. Lo mínimo que exigen de su vida es hacer mejor cualquier cosa que hagan, y con más frecuencia se exigen hacerlo de manera diferente.
  • La cuarta: las personas que se mantienen vivas y en crecimiento también incorporan a su trabajo una revisión de su desempeño. Llevan un registro de los resultados de sus actos y sus decisiones y los comparan con sus expectativas. (Ejemplo de los jesuitas y los calvinistas del siglo XVI). De este modo también saben las cosas para las que no son buenos, y que deben dejar en manos de otras personas.

La responsabilidad por el propio desarrollo y colocación

Lo más importante de todas estas prácticas es que todas estas personas asumen la responsabilidad de su propio desarrollo y colocación. Tendrá que preguntarse “¿Qué tipo de tarea necesito ahora? ¿Para qué tipo de tarea estoy ahora calificado? ¿Qué tipo de experiencia y de conocimiento y destreza es necesario que adquiera ahora? La decisión no puede ser exclusiva del individuo. Tiene que contemplar las necesidades de la organización, y también sobre la base de una evaluación exterior de las fortalezas y el desempeño de la persona.


Fuente: Drucker-Nakauchi: “Tiempo de desafíos. Tiempo de revelaciones”. Ed. Sudamericana. 1997
UNIVERSIDAD DE MORÓN – LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Asignatura: Administración de los Sistemas y las Instituciones Educativas
Profesores: Lic. Juan José Tramezzani – Lic. Raquel Caranci
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