Adhocracia

La adhocracia es el sexto de los modos de organización que Henry Mintzberg estudió y desarrolló en “Diseño de Organizaciones Eficientes” en 1999. Es la forma de trabajo que reúne espontáneamente a técnicos superexpertos, bajo la coordinación situacional de uno de ellos, como forma de resolver problemas complejos a través de la agregación de valor y la satisfacción intrínseca de los participantes.

Para presentarla se puede trazar un contrapunto bastante explícito con la Burocracia mecánica, el primero de los modos de estructura, formato harto común en las organizaciones que conocemos, desde la Iglesia, hasta el Ejército, pasando por las asociaciones profesionales y las empresas económicas. Me animo a resumir el contrapunto mencionado, en este cuadro:

La adhocracia aparece como una metodología alternativa de organización para aquellos grupos que requieren conformar una red de profesionales de alto rendimiento con compromiso intrínseco y altísima motivación; que la pasa bien mientras trabaja, que se respeta y se vincula con afecto y como consecuencia agrega valor. Contra el esquema de la Burocracia mecánica ofrece una oportunidad para mejorar la comunicación (lateralizándola en lugar de haciéndola subir, autorizar y bajar), el clima y el propio estilo de liderazgo de los jefes, que deben constituirse en referentes legítimos en lugar de administradores delegados.

Existen algunas condiciones previas para organizarnos de esta manera. Las más críticas son:

– La preexistencia de un equipo de alto rendimiento en operación cumpliendo metas de alto impacto.
– Líderes legitimados, con flexibilidad para incorporar nuevos conocimientos y con autocrítica permanente para usar el poder formal de modo unilateral.
– Confianza en los demás y entrega total al proyecto.
– Darle tiempo a la maduración y el desarrollo de ideas creativas.
– Bancarse mutuamente los errores.
– Respetar todas las visiones, aún las resistencias y hacer lugar el aporte individual. Todo nos mejora si estamos seguros, aún el boicot.

La organización de las empresas en la Industria de la Ingeniería y la Construcción ofrece una condición de borde esencial: la gestión por proyectos se adapta perfectamente al trabajo adhocrático. De hecho en la teoría pura es una de las condiciones para este modo de organización, según el propio Henry Mintzberg. Sin embargo, las limitaciones para una implementación efectiva de este modelo, pareciera estar vinculado a cierto ADN tradicional que concibe la autoridad de manera vertical y delegada. Contra ello, el nuevo escenario de negocios que vemos configurarse en la industria pareciera dar cuenta de cierta necesidad de cambio, que podría ser abordada exitosamente por este esquema de trabajo. Experimentos hay unos cuantos. En adjunto, un “Manifiesto” que ofrece la visión de una Gerencia de servicios de una compañía del rubro. Tendencias, que acaso logren perfilarse como estándar en un futuro no muy remoto…

MANIFIESTO DE LA GERENCIA DE SERVICIOS

Sentido: Trabajamos porque creemos en lo que hacemos, porque hacerlo es una oportunidad para expresar lo que somos. Nunca imponemos condiciones para hacer nuestra labor. Agradecemos las recompensas pero las entendemos como un efecto, y nunca como un propósito en sí mismo. Nuestra vocación no es hacer tal o cual tarea, sino expresar nuestra identidad en las tareas en las que nos involucramos, divirtiéndonos en el camino y realizándonos a través de ellas.

Ubicuidad: Estamos en todos lados. Nuestro espacio de trabajo es el que resulta funcional a nuestros proyectos. No nos limitamos físicamente, trabajamos donde se requiera que el trabajo sea realizado.

Integración personal: Nuestra vida no está separada de nuestro trabajo. Trabajamos de lo que somos. Por eso no creemos en los horarios, ni en las vacaciones, ni en el descanso programado. Estamos comprometidos con nuestras tareas porque estamos comprometidos con nuestro desarrollo como personas.

Confianza y afecto: Nos entregamos ciegamente en los equipos que conformamos. Ponemos toda la carne al asador. Confiamos en nuestros compañeros de manera incondicional. Somos tolerantes con los errores de nuestros pares y los concebimos como parte de nuestro continuo crecimiento. Valoramos las visiones distintas y abrazamos las diferencias, aun las que se manifiestan con agresividad. Estamos convencidos de que la diversidad mejora, y la agresión se supera con afecto.

Orientación a los resultados: Nuestra prioridad es obtener los resultados que satisfacen las necesidades de nuestros clientes, no creemos en estructuras fijas y roles predeterminados. Concebimos nuestra propia organización como un sistema vivo, ad hoc, que admite liderazgos situacionales y exige de cada uno la capacidad de adaptarse permanentemente a distintos roles, aquellos que exige la situación para obtener el mejor resultado posible.

Mejora permanente: Nunca estamos totalmente satisfechos. Buscamos de forma continua mejores formas de hacer lo que hacemos. Nos criticamos duramente para identificar como lograrlo y nos proponemos siempre ir un poco más allá.